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海底捞3年离职员工不过百！他们是怎么做到的？
说到海底捞，各位宝宝肯定都会联想到它贴心的服务，网上也盛传“海底捞的服务有毒”。
海底捞的服务不但要提供正常的客户服务，还需要额外付出“哄客人开心”、“拉面表演”等特色服务，在这种给员工额外“加活”的情形下，海底捞CEO张勇却表示，员工很少离职，这是为什么呢？
在海底捞有个说法，叫“嫁妆”。一个店长离职，只要任职超过一年以上，给8万块的嫁妆，就算是这个人被小肥羊挖走了，也给。
文化是魂。有人说，企业文化是洗脑，是宗教，甚至是传销。企业是要为股东创造价值，为社会作出贡献，给客户提供产品和服务，为员工带来回报和机会的地方，所以企业不是政府，企业的首脑永远不会民选，董事会或股东授权企业领导人管理公司，由他来带领企业。洗脑，无可厚非。
扯远了，我们回归正题：
究竟怎样才能留住人才，我们来看看海底捞是怎么做到3年离职员工人数不过百的。
第一：授权
海底捞的核心是授权，这是其企业文化的一大核心。
海底捞的授权到了什么程度？
海底捞的服务员，有权给任何一桌客人免单。对了，是服务员不是经理，是免单也不是免一两个菜品。送菜、送东西之类的就更别提了。请查一下网上那些“人类已经不能阻止海底捞了”这个关键词吧，段子太多了。
杨小丽是跟着张勇打天下的第一人，也是海底捞的第一副总。当年海底捞走出简阳的第一站，是西安，店长就是杨小丽。有一天，张勇讲述到，杨小丽给他打来电话，兴奋的说：张哥，我们有车了。张勇问，什么车？杨小丽说，一辆小面包车，刚买的。张勇就傻了，一家刚刚异地开分店的小火锅店，店长买了一辆车，竟然没跟老板请示。张勇却也完全没怪罪她，后来，这也就成了海底捞的文化。
这种授权，如何不让员工有主人感？
第二：待遇
待遇不仅仅是钱的问题。餐饮行业大多包吃包住，但很多餐饮企业服务员住的是地下室，吃的是店里的伙饭。海底捞的宿舍一定是有物管的小区，虽然挤一点，但是档次是高的。房间还有电脑，有wifi。海底捞的服务员不用自己洗衣服，有阿姨洗；吃饭也不在店里，是由阿姨做菜。
有人说海底捞培训好啊，先培训标准再上岗。可你们知道吗，海底捞的新员工培训，包括如何使用ATM机，包括如何乘坐地铁：买卡、充值等等。这家企业，在帮助自己的员工，多数都是农民，去融入一个城市。
这种待遇，如何不让员工心存感激？
第三：真诚
海底捞真是一个奇怪的企业。作为餐饮行业最常考核的指标（KPI），比如利润、利润率、单客消费额、营业额、翻台率，这些都不考核。张勇说，我不想因为考核利润导致给客人吃的西瓜不甜、擦手的毛巾有破洞、卫生间的拖把没毛了还继续用。
那么他们考核什么？考核客户满意度、员工积极性、干部培养。
这三个指标，作为一个做了很多年管理工作的人，我实在想不出他们是如何解决内部公平问题的。但是我知道，今天你看到的海底捞员工真诚的微笑，就于这里。
海底捞不考核翻台率，但是海底捞的员工比谁都重视翻台率。回到开头的那句话，企业文化才是魂，所有的利润和翻台率，都是附加的、随之而来的、不重要的。
这种真诚，如何不让员工有积极性?
第四：尊重
尊重不仅仅待遇，不仅仅是让他们住得好吃得好，而是尊重每一个想法。现在被诸多火锅店抄袭的眼镜布、头绳、塑料手机套，这样的一个个的想法，竟然是出自一些没有什么文化的服务生。并且，这一个个点子，就如此复制到了每一家店面。
廖一梅说爱情：我这一辈子，遇到爱，遇到性都不稀奇，稀奇的是，遇到了解。我曾经把这句话翻译到职场来：对于一个职业人，这一辈子，遇到高薪，遇到高职位，都不稀奇，稀奇的是遇到老板的尊重和了解。
这种尊重，如何不让员工有成就感？又如何不让员工有创造力？
第五：承诺
在海底捞有个说法，叫“嫁妆”。一个店长离职，只要任职超过一年以上，给8万块的嫁妆，就算是这个人被小肥羊挖走了，也给。
张勇解释：因为在海底捞工作太累，能干到店长以上，都对海底捞有贡献，应该补偿。
他说，如果是小区经理（大概管5家分店左右）走，给20万；大区经理走，送一家火锅店，大概800万。
海底捞至今十几年的历史，店长以上干部上百，从海底捞拿走嫁妆的，只有三个人。
这种承诺，如何不让员工有忠诚度？
讲一个段子
海底捞刚进北京的时候，租第一个店面就被骗了。整整300万，是张勇账上所有的现金。对方背景强劲，这笔钱完全追不回来。
张勇说，当时负责的主管经理急得好几天吃不下饭，张勇都不敢给他打电话。后来听说这群人要找黑社会解决骗子，他才给主管经理打了电话。
他说，你们就值300万？干点正经事吧。（大体是自己不要犯法去帮公司追钱的意思）
他说，他心疼，但是他不怨员工，将心比心，是他自己去办也会受骗。
张勇有一次被问到，有今天的成功，是因为什么。
张勇答，可能是因为我比较善良吧。
小汇总个结
很多服务业想学海底捞，但几乎没有成功的案例。只学海底捞对待客户的做法，不学海底捞对待员工的理念，只能是瞎忙活。
海底捞的授权、待遇、真诚、尊重、承诺，说到底就是信任员工。发自心底地的信任，自上而下的信任。
但其实很多企业，无论大小，对员工都做不到这份信任。企业作为关系链中强势的一方，应该首先相信员工。
员工说我怀孕了，企业不信；员工说我晚上要加班，企业不信。这样的企业又怎么让员工相信你呢？
白岩松说“越强调考勤的公司，越在走下坡路”。虽然小汇不明白，他为什么得出了这个结论，但不做考勤似乎也正在成为一个趋势。对于新兴企业来说，现在的年轻人不是你用扣工资、用KPI、用各种制度来管住的，更多的是靠目标和文化去驱动。
了解你的员工，了解他的梦想，帮他去实现，他为什么不会跟着你走得更远呢？
因为信任，才能让我们走得更远。
销售团队最难招？快看阿里HR如何营销式招聘销售！
前言：最近总有HR宝宝问招聘销售的心得，小编在这里跟大家分享一篇如何招聘销售的文章，希望能够有所帮助～
1. 反复研究成功的案例
如何快速、批量化地组建销售团队，这是很多互联网公司在拿了A轮以后非常关心的一个问题，有很多的公司都死在这个地方，也有很多公司因为在这个点上做的特别好而成功了。
比如美团的干嘉伟，销售策略也很简单：“狂拜访、狂上单”，扩充、改造销售队伍。很短的时间就把美团的平台交易量做上来了。
我本人也非常有幸在15-16这两年不到的时间里跟阿里巴巴中供系出来的一个营销负责人搭档去做BP(阿里叫政委)，非常深刻地感受到这里面其实有很多的玩法可以去研究。
所以要是想要学销售的东西，美团、阿里巴巴一定是要去研究的方向，它们每一个东西，哪怕是他最基础的新员工培训PPT，都可以去反复研究，很多的东西在里面都是精华。
2. 精准定义自身的目标人才
在做招聘这个事情的最开始一定要找方向，找准方向。因为我们在企业里面会发现很多HR是在被动做事情，天天做的是to do的事情。
所以我们在规模化组建销售团队的第一件事就是搞清楚：我们的商业模式是什么样，产品是什么样，我们适合用什么样的营销方式把我们的产品送到消费者面前，谁能做这样的事情?
▼
这里面有个非常简单的分类方法：一个是效率型销售，一个是效能型销售。
什么叫效率型销售？就是保险电销。我给你名单，然后你每天一个人给我打200个电话，保障2.5个小时的通时，然后我们自然而然就会有结果。
所以我们会发现在很多的保险公司它是一车一车的从各个偏远的学校里面拉人过来，或者像很多互联网公司的地推团队，它会说我这个月才有3个城市，下个月我要有50个城市，再下个月我要有100个城市，它的复制速度非常的快。
根源还是在于它的整个销售模式就是简单的复制-copy-复制-copy，然后去执行。
还有一种叫效能型销售，比较类似于大客户销售，它可能成交1单得花上3个月、6个月甚至1年的时间，会对我们的销售人才的素质、他的社会资源、他的社会人脉有特别高的要求。
实际上在这两个类型里面我们只要找准是哪个以后，我们在后续的选人标准、选人渠道、包括后续的培养方式、人才激励方式上，是完全不一样的。你不能用这种堆量的方式要求我们家大客户销售一天必须拜访10-20家企业，最后把你们家销售全逼走了。
▼
这里又要提到阿里了，人家厉害就厉害在用效率型销售的方法干了效能型销售的活。其实阿里的销售套路很简单，就是我每天定拜访量，每天我找一个工业园，每天把这里面的公司全部扫一遍，扫一遍之后呢我会把这些商机全部登陆到我的系统里面去，那这些就是我的商机。
然后我在45天以内要有后续的进展，如果没有后续的进展，这些名单要全部释放出去，变成别人的客户。阿里早期在每个城市都租一个宿舍，然后大家都住在一起，每天早上早会，每天晚上晚会，天天搞的从早上7点干到晚上12点，大家还不嫌辛苦。
实际上我们在大部分企业里面是做不到的，比如我们招的是效率型销售的话，我们可能更会喜欢什么呢，白纸，对吧，来了之后你就听我的，我跟你说每天给我打多少电话你就打多少电话，我跟你说话术怎么讲你就一个字都不要给我改。
但如果我们是效能型销售的话，可能就需要你这个人得非常能言善辩，非常能喝酒，非常能去跟客户搞关系，否则的话你就根本搞不下这种大单子，所以我们在这里面会发现真的是你的两个类型不一样的话，所导致的后面一切的动作都会不一样。
3. 做好新员工培训，完善激励机制
想要提高销售人员的招聘效率，有三个共性的问题:
1. 如何做好我们的新员工培训，去提高留存，提高生存率；
2. 如何快速出成果；
3. 如何设计我们的激励机制，把人用好，把队伍用活。
我们先看第一个问题，如何去做好新员工培训。我们可以把新员工培训分成五个阶段，融入-上岗-回炉-衔接-晋升，这五个阶段要做得非常细致，在每一个时间点做什么事情，做什么事情有什么输出，有什么标准。
比如新员工进来之后的第一场培训一定是针对企业文化的培训，之后对他做产品、业务技能方面的培训。
他通过我们第二轮的考核之后会上线正式作业，做得专业的话，在这个环节还有一个叫做回炉的过程，即我要把这些人拉回来，大家把遇到的问题提出来，我们再讨论一次，再根据我们之前的案例根据我们的一些经验再做一轮补充。
这样他的理论跟实践一结合，再加上他的实操经验在里面，他会很快地去上手，很快地就把他遇到的问题解决掉。
最后一个还有衔接，你的培训一定是基于业务的数据去开展。我们经常犯的错误就是培训和业务脱节，培训干培训的，业务干业务的，反正我们课件就是那些课件，几百年都不改的。
还有我们在这里面常犯的一个错误，我们把培训做的非常高大上，比如我们今天开发一个BD签单的流程/或者BD陌拜的流程，会搞得特别高大上，比如说你要怎么去跟客户谈产品的优势，怎么去跟客户逼单。
但实际上我们发现真正的接地气的新员工培训一定是要做到非常傻瓜式，就像你去买一个冰箱，说明书会告诉你第一步把插头插上，第二步把开关打开，第三步把冰箱里面不用的东西拿出去，只有这样简单的操作SOP才能保证你的销售人员是可以准确接收到你要传递的信息的。
▼
这个里面大家可以去研究下阿里诚信通的培训案例，非常有代表性。
很简单，你每天工作，第一是给我今天约好的客户打个电话，问下今天在不在公司;
第二，是我要准备哪些资料放到我的包里面去，然后去见客户;
第三，是我要跟我的领导商量下怎么去制定我今天的拜访路线，怎么走效率最高；
第四，是我到了客户那里去我应该先找谁，我怎么去攻破保安这一关，进去之后我怎么去跟总经理开口，怎么去跟他谈。
这里面它都会一步一步来，傻瓜拿到之后都知道他应该怎么去做，所以在新员工培训上真的是越简单越好，不要做的太花里胡哨了。
第二个部分是如何快速出成果、出业绩。在这个环节，我们一个是要去准确地给新员工设计一个不是很离谱的目标，他能比较好的去“够”到。
很多公司在做的“老带新”。这里面实际上在保险公司做的非常非常完善，方法也非常简单。怎么操作呢，比如说今天我带这个新人，他只要出一单我可以拿1000块钱奖金，或者他出一单我拿20%的奖金。大家会看到最近是不是到处都有链家的门店，对吧?
链家把这个模式玩的非常熟练。
第三个是如何设计激励机制。这里面也是可以细分成2个问题，第一是如何去设计销售人员的薪酬结构，市场上这块有几个比较通用的玩法，一个是底薪+提成，最简单粗暴;还有一个是底薪+绩效+提成。
如果你希望在整个销售团队的薪酬管理上相对简单一点呢，我建议全国一样的底薪，一个是方便你去管理，第二个是方便你去做对比，包括成本上比较好去做管控，以及方便做跨区域的人才调动。
然后在整个激励机制上，比较建议采用“底薪+绩效+提成”的三层结构；底薪保证基本生活，用绩效来管控销售过程和合规，用提成来奖励结果。
▼
另外比较重要的一块是怎么做好销售团队的激励。
我们在做销售团队激励的时候，经常犯的一个错误，就是过度关注激励成本，结果起不了激励的作用。激励其实玩的增量，不是存量。这部分本来是不存在的，又何来成本呢?你的饼不够大，不够诱人，人家看看就没有然后了。
把激励做大一些，门槛分阶梯。人的欲望是没有止境的。他这个月吃了肉，下个月就绝对不能接受只喝汤。我们之前在保险公司里，有很多业务经理喜欢干一件事情，就是和销售人员聊梦想，然后第一时间满足他。
另外一个，就是在做激励的时候，一定要有意识的树标杆，树典型、“造星”：第一个是你要定义组织需要什么样的标杆，找出来;如果找不出来，那就想办法从现有的人里面选拔培养。一个销售队伍如果没有标杆，没有典型案例，是很可怕的，是没有英雄的。
4. 招聘重点：渠道和转化率
接下来，我们谈谈很多HR最头疼的问题—如何找人：
第一、我去哪里找我需要的人。这块其实很简单，先要有量，再谈如何提质。
我有个朋友，以前在大智慧做HR，一年大概是要招1000个人。怎么完成这个目标？
非常简单：
第一，当地能想到的渠道全部都列出来；
第二，看看我们有多少招聘预算，在重点渠道上铺进去；
第三，就是每天一个人给我打多少电话，你有多少个面试，有多少个上岗。
然后我们把整个招聘团队招聘专员的底薪全部调成2500，采用类似销售的方式，你招一个人我给你多少钱，然后我还要考核你的阶段性留存率。而招聘负责人拿整个招聘团队的提成和激励。
还有个朋友问我，现在像客服、销售类的岗位，每天招聘网站的简历都被打了无数次，怎么办呢？我说也很简单，一般公司8点半上班，差不多9点开始打电话，那你就要求招聘团队每天8点上班，8点15开始电话；45分钟你可以把当天的新鲜简历全部扫一遍了。
▼
其次，在提升渠道转化这块，我们要做的是要有过程的监控。我看过智联招聘的过程管控表，细致到每一天每一个人每一个动作，横向、纵向对比，张三和李四对比，昨天和今天的对比，我都能看到，我就会去这里面找可以提升的点。
比如话术，张三和李四，我会发现张三的话术邀约到位率比较高，那一定是邀约的话术是不一样的，ok，那我们就可以把张三的话术分享给李四，李四的效率就提升上去了。
再一个，这里面要把很多细节做到位。我举个简单的例子，比如说，我打电话邀约，很多人都不来，我一个电话打过去，对方说我明天一定来，然后，果然明天不来，对不对?
这里面其实我们可以做什么事情呢，因为电话的沟通始终是比较平淡的，如果你是个女生，声音比较好听可能比较占优势，但如果你是个男性你就没有这个优势，那怎么办呢？
我们当时想到的办法就是我们设计了一封很吸引人眼球的面试邀请邮件，我们会告诉他这里面有你的工作岗位内容，收入、公司的环境方方面面的东西。一看就会觉得就是一个广告嘛，其实就是一个广告，但他看完可能就会觉得我得去现场看下。这里只是举了一个例子，还有很多细节我觉得是可以去做深做透的。
这两件事情一定是同时抓，渠道和转化率，你放松哪一个，都会导致你整个工作都会没有成果。
内部推荐要做好这个事情，最简单的一点就是老板要给钱。我曾经有个朋友跟我说，他跟老板求了大半个月，老板终于批了预算，但是老板说了，我们家的内部推荐，比较关注人员的推荐质量，新人进来一年以后把推荐奖金发给大家就行了。
实际上想把内部推荐做好，首先一点是你的行业、雇主口碑、老板对这件事情的认可非常关键。这里面有很多种玩法，大家可以多去跟互联网公司去学习，比如积分制、竞赛制、游戏化等等，有很多的标杆公司可以去借鉴。
基于营销思路的面试方法，其实在很多销售型公司里面非常成熟。在正式的面试开始之前，我会有个主动营销的过程。
一个是我会比较全面和准确地跟我的候选人去讲到公司销售的工作内容，企业文化的方方面面。
作用在于：
第一是会合理控制面试人接下来的预期。
第二是消除他的一些疑虑。就比如说，我们公司加班比较多，他可能会比较关心加班多到什么程度呢，但实际上你不能指望你的面试官去跟每一个人都讲的很透。所以我们在面试之前会有个宣导，视频、PPT也好，用人部门去讲也好，都是需要这样一个环节的。这块在保险公司里面是做的非常好的，大家可以去借鉴下。
第二、如何更好地去说服候选人?
这里面其实内容是一样的，就看你的整个策略是什么样的，这背后是你需要对候选人的求职动机一定要把握地非常准。
所以我们在面试的时候经常会去问，比如说张三你最近找工作你比较看重哪些点呢，你比较喜欢去什么样的环境去工作呢。如果前半个小时的面试觉得这个人很合适，那我后半个小时我会主动的勾搭他，愿不愿意来我们公司上班，这是我们面试很多保险销售常用的方法，经常一打一个准。
很多做过销售团队管理和建设的人，他的话术、沟通就非常有效果。所以如果你们有精力的话，我觉得真的可以去把你们的面试官好好去培训下，不要等到最后业务面试官过来问HR，你看怎么帮我把这个人留住，实际上在面试的过程中就应该把这个事情做到。
在面试结束以后，大家就达成了契约，我明天会来上班，要么就不来，没有说再拖拖看的必要。所以这是基于营销思路面试方法的一些实践。
（5）做好销售人员的盘点和留存
实际上如果你想做一个好的BP，第一你要清楚你团队里面每一个人的情况，他家里父母兄弟几个，女朋友有没有，房子有没有，每天上班多长时间，精神状态好不好等等。
第二个从他进公司的每一次考试、他的每一次通关、每一天上岗的业绩数据你都要有。这些东西都是我们在做盘点的一个基础材料，如果没有这些东西实际上你是没有办法去合理地评估销售人员。
特别是我会发现有些销售，可能不是说他进来就能有成果，他是有一个时间段的，就比如老板说张三进公司一个月了没有成果，让你把他砍掉，那HR怎么办呢，说砍还是不砍人，如果不砍再过一个月没有成果老板会找我的，如果砍呢我觉得这个人好像还有点潜力。
所以这里面我们在做盘点非常重要，我们在之前的互联网公司是每一个月都会出一份人员盘点报告，这里面会包括这三个维度(学习能力、心态、独立解决问题能力)。
▼
有的人可能要说怎么没有业绩维度呢？但实际对于很多新人来讲，你一开始就去看业绩，其实意义并不是很大，也看不清楚;既然我们给了他3个月试用期，可以给他一点时间。
第一个是学习能力，就看每次的通关考试能不能考到95分以上(或者85分以上)。我们大家知道前一阵比较火的顺丰，王老板一下子发了14个亿我们都很眼红，在顺丰所有的新人考试，据我了解是不能低于85分的，少于85分的全部砍掉，所以它能保证它的后端人员品质非常好。
第二个是独立解决问题的能力，如果这个人进入公司一个星期他都没办法独立作业，天天就是跟在队长后面问这个问那个，我就觉得这种人毫不犹豫直接砍掉，我会觉得至少这个人还没成熟，他还是个小孩子，不知道该怎么去独立工作，你要留着，只会把你累死。
第三个特别重要的就是心态，这个我们的企业也是学共产党这一套，把价值观、意识形态看的很重要。团队里面一旦出现负能量，不论是谁，只要你传播负能量，不好意思我就要把你砍掉，因为这个东西它确实会传染，特别是很多新人。
一个好的销售团队，大家的心一定是要在一起的，力往一块去使。然后做为业务主管你要把整个业务往正确的方向带，出成果就是自然的事情，这就是人才盘点的本质。
1. 反复研究成功的案例
如何快速、批量化地组建销售团队，这是很多互联网公司在拿了A轮以后非常关心的一个问题，有很多的公司都死在这个地方，也有很多公司因为在这个点上做的特别好而成功了。
比如美团的干嘉伟，销售策略也很简单：“狂拜访、狂上单”，扩充、改造销售队伍。很短的时间就把美团的平台交易量做上来了。
我本人也非常有幸在15-16这两年不到的时间里跟阿里巴巴中供系出来的一个营销负责人搭档去做BP(阿里叫政委)，非常深刻地感受到这里面其实有很多的玩法可以去研究。
所以要是想要学销售的东西，美团、阿里巴巴一定是要去研究的方向，它们每一个东西，哪怕是他最基础的新员工培训PPT，都可以去反复研究，很多的东西在里面都是精华。
2. 精准定义自身的目标人才
在做招聘这个事情的最开始一定要找方向，找准方向。因为我们在企业里面会发现很多HR是在被动做事情，天天做的是to do的事情。
所以我们在规模化组建销售团队的第一件事就是搞清楚：我们的商业模式是什么样，产品是什么样，我们适合用什么样的营销方式把我们的产品送到消费者面前，谁能做这样的事情?
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这里面有个非常简单的分类方法：一个是效率型销售，一个是效能型销售。
什么叫效率型销售？就是保险电销。我给你名单，然后你每天一个人给我打200个电话，保障2.5个小时的通时，然后我们自然而然就会有结果。
所以我们会发现在很多的保险公司它是一车一车的从各个偏远的学校里面拉人过来，或者像很多互联网公司的地推团队，它会说我这个月才有3个城市，下个月我要有50个城市，再下个月我要有100个城市，它的复制速度非常的快。
根源还是在于它的整个销售模式就是简单的复制-copy-复制-copy，然后去执行。
还有一种叫效能型销售，比较类似于大客户销售，它可能成交1单得花上3个月、6个月甚至1年的时间，会对我们的销售人才的素质、他的社会资源、他的社会人脉有特别高的要求。
实际上在这两个类型里面我们只要找准是哪个以后，我们在后续的选人标准、选人渠道、包括后续的培养方式、人才激励方式上，是完全不一样的。你不能用这种堆量的方式要求我们家大客户销售一天必须拜访10-20家企业，最后把你们家销售全逼走了。
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这里又要提到阿里了，人家厉害就厉害在用效率型销售的方法干了效能型销售的活。其实阿里的销售套路很简单，就是我每天定拜访量，每天我找一个工业园，每天把这里面的公司全部扫一遍，扫一遍之后呢我会把这些商机全部登陆到我的系统里面去，那这些就是我的商机。
然后我在45天以内要有后续的进展，如果没有后续的进展，这些名单要全部释放出去，变成别人的客户。阿里早期在每个城市都租一个宿舍，然后大家都住在一起，每天早上早会，每天晚上晚会，天天搞的从早上7点干到晚上12点，大家还不嫌辛苦。
实际上我们在大部分企业里面是做不到的，比如我们招的是效率型销售的话，我们可能更会喜欢什么呢，白纸，对吧，来了之后你就听我的，我跟你说每天给我打多少电话你就打多少电话，我跟你说话术怎么讲你就一个字都不要给我改。
但如果我们是效能型销售的话，可能就需要你这个人得非常能言善辩，非常能喝酒，非常能去跟客户搞关系，否则的话你就根本搞不下这种大单子，所以我们在这里面会发现真的是你的两个类型不一样的话，所导致的后面一切的动作都会不一样。
3. 做好新员工培训，完善激励机制
想要提高销售人员的招聘效率，有三个共性的问题:
1. 如何做好我们的新员工培训，去提高留存，提高生存率；
2. 如何快速出成果；
3. 如何设计我们的激励机制，把人用好，把队伍用活。
我们先看第一个问题，如何去做好新员工培训。我们可以把新员工培训分成五个阶段，融入-上岗-回炉-衔接-晋升，这五个阶段要做得非常细致，在每一个时间点做什么事情，做什么事情有什么输出，有什么标准。
比如新员工进来之后的第一场培训一定是针对企业文化的培训，之后对他做产品、业务技能方面的培训。
他通过我们第二轮的考核之后会上线正式作业，做得专业的话，在这个环节还有一个叫做回炉的过程，即我要把这些人拉回来，大家把遇到的问题提出来，我们再讨论一次，再根据我们之前的案例根据我们的一些经验再做一轮补充。
这样他的理论跟实践一结合，再加上他的实操经验在里面，他会很快地去上手，很快地就把他遇到的问题解决掉。
最后一个还有衔接，你的培训一定是基于业务的数据去开展。我们经常犯的错误就是培训和业务脱节，培训干培训的，业务干业务的，反正我们课件就是那些课件，几百年都不改的。
还有我们在这里面常犯的一个错误，我们把培训做的非常高大上，比如我们今天开发一个BD签单的流程/或者BD陌拜的流程，会搞得特别高大上，比如说你要怎么去跟客户谈产品的优势，怎么去跟客户逼单。
但实际上我们发现真正的接地气的新员工培训一定是要做到非常傻瓜式，就像你去买一个冰箱，说明书会告诉你第一步把插头插上，第二步把开关打开，第三步把冰箱里面不用的东西拿出去，只有这样简单的操作SOP才能保证你的销售人员是可以准确接收到你要传递的信息的。
▼
这个里面大家可以去研究下阿里诚信通的培训案例，非常有代表性。
很简单，你每天工作，第一是给我今天约好的客户打个电话，问下今天在不在公司;
第二，是我要准备哪些资料放到我的包里面去，然后去见客户;
第三，是我要跟我的领导商量下怎么去制定我今天的拜访路线，怎么走效率最高；
第四，是我到了客户那里去我应该先找谁，我怎么去攻破保安这一关，进去之后我怎么去跟总经理开口，怎么去跟他谈。
这里面它都会一步一步来，傻瓜拿到之后都知道他应该怎么去做，所以在新员工培训上真的是越简单越好，不要做的太花里胡哨了。
第二个部分是如何快速出成果、出业绩。在这个环节，我们一个是要去准确地给新员工设计一个不是很离谱的目标，他能比较好的去“够”到。
很多公司在做的“老带新”。这里面实际上在保险公司做的非常非常完善，方法也非常简单。怎么操作呢，比如说今天我带这个新人，他只要出一单我可以拿1000块钱奖金，或者他出一单我拿20%的奖金。大家会看到最近是不是到处都有链家的门店，对吧?
链家把这个模式玩的非常熟练。
第三个是如何设计激励机制。这里面也是可以细分成2个问题，第一是如何去设计销售人员的薪酬结构，市场上这块有几个比较通用的玩法，一个是底薪+提成，最简单粗暴;还有一个是底薪+绩效+提成。
如果你希望在整个销售团队的薪酬管理上相对简单一点呢，我建议全国一样的底薪，一个是方便你去管理，第二个是方便你去做对比，包括成本上比较好去做管控，以及方便做跨区域的人才调动。
然后在整个激励机制上，比较建议采用“底薪+绩效+提成”的三层结构；底薪保证基本生活，用绩效来管控销售过程和合规，用提成来奖励结果。
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另外比较重要的一块是怎么做好销售团队的激励。
我们在做销售团队激励的时候，经常犯的一个错误，就是过度关注激励成本，结果起不了激励的作用。激励其实玩的增量，不是存量。这部分本来是不存在的，又何来成本呢?你的饼不够大，不够诱人，人家看看就没有然后了。
把激励做大一些，门槛分阶梯。人的欲望是没有止境的。他这个月吃了肉，下个月就绝对不能接受只喝汤。我们之前在保险公司里，有很多业务经理喜欢干一件事情，就是和销售人员聊梦想，然后第一时间满足他。
另外一个，就是在做激励的时候，一定要有意识的树标杆，树典型、“造星”：第一个是你要定义组织需要什么样的标杆，找出来;如果找不出来，那就想办法从现有的人里面选拔培养。一个销售队伍如果没有标杆，没有典型案例，是很可怕的，是没有英雄的。
4. 招聘重点：渠道和转化率
接下来，我们谈谈很多HR最头疼的问题—如何找人：
第一、我去哪里找我需要的人。这块其实很简单，先要有量，再谈如何提质。
我有个朋友，以前在大智慧做HR，一年大概是要招1000个人。怎么完成这个目标？
非常简单：
第一，当地能想到的渠道全部都列出来；
第二，看看我们有多少招聘预算，在重点渠道上铺进去；
第三，就是每天一个人给我打多少电话，你有多少个面试，有多少个上岗。
然后我们把整个招聘团队招聘专员的底薪全部调成2500，采用类似销售的方式，你招一个人我给你多少钱，然后我还要考核你的阶段性留存率。而招聘负责人拿整个招聘团队的提成和激励。
还有个朋友问我，现在像客服、销售类的岗位，每天招聘网站的简历都被打了无数次，怎么办呢？我说也很简单，一般公司8点半上班，差不多9点开始打电话，那你就要求招聘团队每天8点上班，8点15开始电话；45分钟你可以把当天的新鲜简历全部扫一遍了。
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其次，在提升渠道转化这块，我们要做的是要有过程的监控。我看过智联招聘的过程管控表，细致到每一天每一个人每一个动作，横向、纵向对比，张三和李四对比，昨天和今天的对比，我都能看到，我就会去这里面找可以提升的点。
比如话术，张三和李四，我会发现张三的话术邀约到位率比较高，那一定是邀约的话术是不一样的，ok，那我们就可以把张三的话术分享给李四，李四的效率就提升上去了。
再一个，这里面要把很多细节做到位。我举个简单的例子，比如说，我打电话邀约，很多人都不来，我一个电话打过去，对方说我明天一定来，然后，果然明天不来，对不对?
这里面其实我们可以做什么事情呢，因为电话的沟通始终是比较平淡的，如果你是个女生，声音比较好听可能比较占优势，但如果你是个男性你就没有这个优势，那怎么办呢？
我们当时想到的办法就是我们设计了一封很吸引人眼球的面试邀请邮件，我们会告诉他这里面有你的工作岗位内容，收入、公司的环境方方面面的东西。一看就会觉得就是一个广告嘛，其实就是一个广告，但他看完可能就会觉得我得去现场看下。这里只是举了一个例子，还有很多细节我觉得是可以去做深做透的。
这两件事情一定是同时抓，渠道和转化率，你放松哪一个，都会导致你整个工作都会没有成果。
内部推荐要做好这个事情，最简单的一点就是老板要给钱。我曾经有个朋友跟我说，他跟老板求了大半个月，老板终于批了预算，但是老板说了，我们家的内部推荐，比较关注人员的推荐质量，新人进来一年以后把推荐奖金发给大家就行了。
实际上想把内部推荐做好，首先一点是你的行业、雇主口碑、老板对这件事情的认可非常关键。这里面有很多种玩法，大家可以多去跟互联网公司去学习，比如积分制、竞赛制、游戏化等等，有很多的标杆公司可以去借鉴。
基于营销思路的面试方法，其实在很多销售型公司里面非常成熟。在正式的面试开始之前，我会有个主动营销的过程。
一个是我会比较全面和准确地跟我的候选人去讲到公司销售的工作内容，企业文化的方方面面。
作用在于：
第一是会合理控制面试人接下来的预期。
第二是消除他的一些疑虑。就比如说，我们公司加班比较多，他可能会比较关心加班多到什么程度呢，但实际上你不能指望你的面试官去跟每一个人都讲的很透。所以我们在面试之前会有个宣导，视频、PPT也好，用人部门去讲也好，都是需要这样一个环节的。这块在保险公司里面是做的非常好的，大家可以去借鉴下。
第二、如何更好地去说服候选人?
这里面其实内容是一样的，就看你的整个策略是什么样的，这背后是你需要对候选人的求职动机一定要把握地非常准。
所以我们在面试的时候经常会去问，比如说张三你最近找工作你比较看重哪些点呢，你比较喜欢去什么样的环境去工作呢。如果前半个小时的面试觉得这个人很合适，那我后半个小时我会主动的勾搭他，愿不愿意来我们公司上班，这是我们面试很多保险销售常用的方法，经常一打一个准。
很多做过销售团队管理和建设的人，他的话术、沟通就非常有效果。所以如果你们有精力的话，我觉得真的可以去把你们的面试官好好去培训下，不要等到最后业务面试官过来问HR，你看怎么帮我把这个人留住，实际上在面试的过程中就应该把这个事情做到。
在面试结束以后，大家就达成了契约，我明天会来上班，要么就不来，没有说再拖拖看的必要。所以这是基于营销思路面试方法的一些实践。
（5）做好销售人员的盘点和留存
实际上如果你想做一个好的BP，第一你要清楚你团队里面每一个人的情况，他家里父母兄弟几个，女朋友有没有，房子有没有，每天上班多长时间，精神状态好不好等等。
第二个从他进公司的每一次考试、他的每一次通关、每一天上岗的业绩数据你都要有。这些东西都是我们在做盘点的一个基础材料，如果没有这些东西实际上你是没有办法去合理地评估销售人员。
特别是我会发现有些销售，可能不是说他进来就能有成果，他是有一个时间段的，就比如老板说张三进公司一个月了没有成果，让你把他砍掉，那HR怎么办呢，说砍还是不砍人，如果不砍再过一个月没有成果老板会找我的，如果砍呢我觉得这个人好像还有点潜力。
所以这里面我们在做盘点非常重要，我们在之前的互联网公司是每一个月都会出一份人员盘点报告，这里面会包括这三个维度(学习能力、心态、独立解决问题能力)。
▼
有的人可能要说怎么没有业绩维度呢？但实际对于很多新人来讲，你一开始就去看业绩，其实意义并不是很大，也看不清楚;既然我们给了他3个月试用期，可以给他一点时间。
第一个是学习能力，就看每次的通关考试能不能考到95分以上(或者85分以上)。我们大家知道前一阵比较火的顺丰，王老板一下子发了14个亿我们都很眼红，在顺丰所有的新人考试，据我了解是不能低于85分的，少于85分的全部砍掉，所以它能保证它的后端人员品质非常好。
第二个是独立解决问题的能力，如果这个人进入公司一个星期他都没办法独立作业，天天就是跟在队长后面问这个问那个，我就觉得这种人毫不犹豫直接砍掉，我会觉得至少这个人还没成熟，他还是个小孩子，不知道该怎么去独立工作，你要留着，只会把你累死。
第三个特别重要的就是心态，这个我们的企业也是学共产党这一套，把价值观、意识形态看的很重要。团队里面一旦出现负能量，不论是谁，只要你传播负能量，不好意思我就要把你砍掉，因为这个东西它确实会传染，特别是很多新人。
一个好的销售团队，大家的心一定是要在一起的，力往一块去使。然后做为业务主管你要把整个业务往正确的方向带，出成果就是自然的事情，这就是人才盘点的本质。
公司能不能单方调岗？来看个案例！
案情回放：林某于2011年7月到某汽车客运公司担任驾驶员，双方签订了劳动合同。2014年4月1日林某在车辆驾驶途中，突然身体不适，后经医院治疗确诊为高血压，医生建议其休息并出具疾病证明书。林某病休结束回单位后，客运公司提出调岗方案，林某未同意，客运公司以其不服从分配为由，于2014年5月15日作出解除劳动合同的决定。林某为赔偿金事宜，于2014年7月10日提出仲裁申请，要求客运公司支付违法解除劳动合同的赔偿金。
仲裁委查明：林某于2014年4月初突发高血压，病假结束回原岗位工作，开了一天车后经单位医务室测量其血压仍偏高。客运公司获知该情况后认为林某的身体状况对驾车有重大安全隐患，与林某协商拟调整其从事调度工作，劳动强度低于原岗位并承诺不降低其工资待遇,让其身体进行休息及恢复。林某不同意，客运公司又提出让其从事内勤工作等岗位调整方案，林某还是不同意。双方协商未果，林某对单位提出的岗位调整方案均不同意，消极对抗，无故缺勤。2014年5月12日客运公司向工会征求意见，2014年5月15日与林某解除劳动合同。仲裁委认为，客运公司从安全生产角度调整林某驾驶员岗位工作，目的是让林某身体进行调整，林某不服从安排拒绝上班。仲裁委经审理后裁决，认为客运公司解除林某劳动合同并无不妥，对林某主张的赔偿金请求不予支持。
■争议焦点
劳动合同履行期间用人单位能否调整劳动者的岗位？
■专家点评
当前实际用工过程中，单位调整劳动者岗位的现象比较常见，《劳动合同法》规定了协商变更和法定变更的情形。
用人单位对于职工的工作岗位安排有一定的自主权，《劳动合同法》对单位如何处理患病职工也有明确的规定，可以由用人单位另行安排工作。林某作为驾驶员，由于其工作性质特殊，身患高血压继续从事原岗位工作有重大安全隐患，单位考虑到安全生产及林某健康因素，与其沟通并提供岗位调整方案，并没有违反诚信原则。劳动者对此有异议的，应与用人单位沟通，协商解决问题，而不可消极对抗，私自缺勤，否则可能承担因自身无故缺勤而导致被单位解除劳动合同的不利后果。
但是，用人单位也不得在未经协商也无法律规定的情形下，随意变更职工的工作岗位。即便是由于企业的生产经营活动发生变化，为了维护企业的正常生产经营变更劳动合同的内容，用人单位也应当对调整劳动者工作内容和工资报酬的合法性和合理性作出说明，避免发生纠纷。
案例 | 无锡市劳动人事争议仲裁委员会
仲裁委查明：林某于2014年4月初突发高血压，病假结束回原岗位工作，开了一天车后经单位医务室测量其血压仍偏高。客运公司获知该情况后认为林某的身体状况对驾车有重大安全隐患，与林某协商拟调整其从事调度工作，劳动强度低于原岗位并承诺不降低其工资待遇,让其身体进行休息及恢复。林某不同意，客运公司又提出让其从事内勤工作等岗位调整方案，林某还是不同意。双方协商未果，林某对单位提出的岗位调整方案均不同意，消极对抗，无故缺勤。2014年5月12日客运公司向工会征求意见，2014年5月15日与林某解除劳动合同。仲裁委认为，客运公司从安全生产角度调整林某驾驶员岗位工作，目的是让林某身体进行调整，林某不服从安排拒绝上班。仲裁委经审理后裁决，认为客运公司解除林某劳动合同并无不妥，对林某主张的赔偿金请求不予支持。
■争议焦点
劳动合同履行期间用人单位能否调整劳动者的岗位？
■专家点评
当前实际用工过程中，单位调整劳动者岗位的现象比较常见，《劳动合同法》规定了协商变更和法定变更的情形。
用人单位对于职工的工作岗位安排有一定的自主权，《劳动合同法》对单位如何处理患病职工也有明确的规定，可以由用人单位另行安排工作。林某作为驾驶员，由于其工作性质特殊，身患高血压继续从事原岗位工作有重大安全隐患，单位考虑到安全生产及林某健康因素，与其沟通并提供岗位调整方案，并没有违反诚信原则。劳动者对此有异议的，应与用人单位沟通，协商解决问题，而不可消极对抗，私自缺勤，否则可能承担因自身无故缺勤而导致被单位解除劳动合同的不利后果。
但是，用人单位也不得在未经协商也无法律规定的情形下，随意变更职工的工作岗位。即便是由于企业的生产经营活动发生变化，为了维护企业的正常生产经营变更劳动合同的内容，用人单位也应当对调整劳动者工作内容和工资报酬的合法性和合理性作出说明，避免发生纠纷。
案例 | 无锡市劳动人事争议仲裁委员会
大中华HR精英俱乐部
HR实务 | 劳动关系≠劳务关系 补偿金≠赔偿金……一字之差就能影响你的钱袋子！
在平时的工作和生活中，很多极易混淆的概念让我们傻傻分不清。有些概念虽然仅一字之差，但若不注意区分，不只会影响到自己的钱袋子，更会影响到日后的社保、福利等诸多待遇。一起来看看！
劳动关系≠劳务关系
劳动关系，劳务关系，这两个法律关系只有一字之差，但法律意义却是大相径庭。
其主要区别如下：
1、主体不同。劳动关系的主体是确定的，即一方是用人单位，另一方必然是劳动者。而劳务关系的主体是不确定的，可能是两个平等主体，也可能是两个以上的平等主体；可能是法人之间的关系，也可能是自然人之间的关系，还可能是法人与自然人之间的关系。
2、关系不同。劳动关系两个主体之间不仅存在财产关系即经济关系，还存在着人身关系，即行政隶属关系。也就是说，劳动者除提供劳动之外，还要接受用人单位的管理，服从其安排，遵守其规章制度等。而与劳动关系相近的劳务关系两个主体之间只存在财产关系，或者说是经济关系。即劳动者提供劳务服务，用人单位支付劳务报酬。
3、劳动主体的待遇不同。劳动关系中的劳动者除获得工资报酬外，还有保险、福利待遇等；而劳务关系中的自然人，一般只获得劳动报酬。
4、适用的法律不同。劳动关系适用《劳动法》，而劳务关系则适用《劳动合同法》。
5、合同的法定形式不同。劳动关系用劳动合同来确立，其法定形式是书面的。而劳务关系须用劳务合同来确立，其法定形式除书面的以外，还可以是口头和其他形式。
劳动者签合同的时候若不注意区分这两者概念，不只会影响到自己的工资收入，更会影响到日后的社保、福利等待遇。
企业年金≠职业年金
企业年金主要针对企业，是指根据《企业年金试行办法》等国家相关政策规定，企业及其职工在依法参加保险的基础上，强制建立的补充养老保险制度。
职业年金主要针对事业单位，是指根据《事业单位职业年金试行办法》等国家相关政策规定，事业单位及其职工在依法参加保险的基础上，强制建立的补充养老保险制度。
补偿金≠赔偿金
补偿金又称经济补偿金，是在劳动合同解除或终止后，用人单位依法一次性支付给劳动者经济上的补助。按规定，经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满1年按1个月工资支付。6个月以上不满1年的，按1年计算；不满6个月的，支付半个月工资的经济补偿。
而赔偿金是用人单位侵害劳动者合法权益后需依法赔付给劳动者的补偿。
《劳动合同法》规定，用人单位有下列侵害劳动者合法权益行为之一的，应责令支付劳动者的工资报酬、经济补偿，并可责令按相当于支付劳动者工资报酬、经济补偿总和的1至5倍支付劳动者赔偿金：
①克扣或者无故拖欠劳动者工资的；
②拒不支付劳动者延长工作时间工资报酬的；
③低于当地最低工资标准支付劳动者工资的；
④解除劳动合同后，未依照法律、法规规定给予劳动者经济补偿的。责令用人单位支付劳动者经济补偿按有关规定执行。
根据《劳动合同法》第87条规定：“用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同的，应当依照本法第47条规定的经济补偿标准的二倍向劳动者支付赔偿金。”
应发工资≠应税工资
应发工资，即根据劳动者付出的劳动，应当得到的工资待遇。
应发工资=基本工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况下支付的工资－劳动者因个人原因缺勤或旷工造成的工资或者奖金减少的部分。
应税工资即劳动报酬在扣除免税项目后的应当按国家规定缴纳所得税的部分。此处提到的“劳动报酬”，即应当是应发工资。应发工资中所有的组成项目，都在应当缴纳个人所得税的范围之内。
应税工资=应发工资－各项社会保险费中应由个人承担的部分－住房公积金－个税起征点（3500元）。
劳动关系≠劳务关系
劳动关系，劳务关系，这两个法律关系只有一字之差，但法律意义却是大相径庭。
其主要区别如下：
1、主体不同。劳动关系的主体是确定的，即一方是用人单位，另一方必然是劳动者。而劳务关系的主体是不确定的，可能是两个平等主体，也可能是两个以上的平等主体；可能是法人之间的关系，也可能是自然人之间的关系，还可能是法人与自然人之间的关系。
2、关系不同。劳动关系两个主体之间不仅存在财产关系即经济关系，还存在着人身关系，即行政隶属关系。也就是说，劳动者除提供劳动之外，还要接受用人单位的管理，服从其安排，遵守其规章制度等。而与劳动关系相近的劳务关系两个主体之间只存在财产关系，或者说是经济关系。即劳动者提供劳务服务，用人单位支付劳务报酬。
3、劳动主体的待遇不同。劳动关系中的劳动者除获得工资报酬外，还有保险、福利待遇等；而劳务关系中的自然人，一般只获得劳动报酬。
4、适用的法律不同。劳动关系适用《劳动法》，而劳务关系则适用《劳动合同法》。
5、合同的法定形式不同。劳动关系用劳动合同来确立，其法定形式是书面的。而劳务关系须用劳务合同来确立，其法定形式除书面的以外，还可以是口头和其他形式。
劳动者签合同的时候若不注意区分这两者概念，不只会影响到自己的工资收入，更会影响到日后的社保、福利等待遇。
企业年金≠职业年金
企业年金主要针对企业，是指根据《企业年金试行办法》等国家相关政策规定，企业及其职工在依法参加保险的基础上，强制建立的补充养老保险制度。
职业年金主要针对事业单位，是指根据《事业单位职业年金试行办法》等国家相关政策规定，事业单位及其职工在依法参加保险的基础上，强制建立的补充养老保险制度。
补偿金≠赔偿金
补偿金又称经济补偿金，是在劳动合同解除或终止后，用人单位依法一次性支付给劳动者经济上的补助。按规定，经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满1年按1个月工资支付。6个月以上不满1年的，按1年计算；不满6个月的，支付半个月工资的经济补偿。
而赔偿金是用人单位侵害劳动者合法权益后需依法赔付给劳动者的补偿。
《劳动合同法》规定，用人单位有下列侵害劳动者合法权益行为之一的，应责令支付劳动者的工资报酬、经济补偿，并可责令按相当于支付劳动者工资报酬、经济补偿总和的1至5倍支付劳动者赔偿金：
①克扣或者无故拖欠劳动者工资的；
②拒不支付劳动者延长工作时间工资报酬的；
③低于当地最低工资标准支付劳动者工资的；
④解除劳动合同后，未依照法律、法规规定给予劳动者经济补偿的。责令用人单位支付劳动者经济补偿按有关规定执行。
根据《劳动合同法》第87条规定：“用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同的，应当依照本法第47条规定的经济补偿标准的二倍向劳动者支付赔偿金。”
应发工资≠应税工资
应发工资，即根据劳动者付出的劳动，应当得到的工资待遇。
应发工资=基本工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况下支付的工资－劳动者因个人原因缺勤或旷工造成的工资或者奖金减少的部分。
应税工资即劳动报酬在扣除免税项目后的应当按国家规定缴纳所得税的部分。此处提到的“劳动报酬”，即应当是应发工资。应发工资中所有的组成项目，都在应当缴纳个人所得税的范围之内。
应税工资=应发工资－各项社会保险费中应由个人承担的部分－住房公积金－个税起征点（3500元）。
多个城市“抢人”进入白热化阶段
武汉、南京、长沙、西安等多个城市频出政策抢夺大学生人才，未来谁将取胜？
7月8日，《每日经济新闻》记者在华创会上获悉，除了大家熟悉的百万大学生留汉计划，武汉再出大招。湖北省委副书记、武汉市委书记陈一新表示，武汉已经启动校友资智回归来引才引资，即请校友做武汉的招商专员和招才大使。“近期华中科技大学已与武汉签了989亿元发展武汉。武汉大学坐不住了，表态‘我们至少要搞到1000亿’”。
据悉，此次华创会由国务院侨办、湖北省政府和武汉市政府联合主办，目前已是第十七届，此次会议汇聚了4000多位海内外人士。
华中大和武大引资大PK
陈一新介绍，今年以来，武汉采取了一系列挖掘校友的措施。例如武汉成立了招才军，专门统筹指导、协调校友回武汉。同时，还聘请了这些校友作为招商专员，作为武汉的招才大使。“今年端午节三天时间，华中科技大学进来了500名校友，一次与武汉签了989亿元投资发展武汉。”
华中科技大学抢先一步，这让同城的武汉大学坐不住了。据陈一新介绍，武汉大学已表态“我们至少要搞到1000亿”。“据目前我们了解已经到1200亿了。但是他们还要努力，据说还要争取力争1500亿，将在八月底跟我们签约。”陈一新表示，武汉接下来将在每所大学挖掘这项资源。
除通过校友来引才引资，陈一新还介绍，武汉还要实施海外创新人才来武汉发展工程。“今天在座的华人华侨都是我们实施这个工程的主题对象。”陈一新介绍，武汉初步打算要聚集50万以上科技创新创业人才。
除了引才，陈一新8日还介绍了武汉的新规划。据悉，武汉长江新城规划建设又有新进展。
通过前阶段的科学论证，长江新城将分三期推进：近期起步区30~50平方公里，中期发展区30~100平方公里，远期控制区500平方公里左右，届时将形成“四镇”新格局，再造一个新武汉。
建议引进海外“银发人才”
武汉市政府动作频频，海内外人士也纷纷支招。针对吸引海外创新人才，全球化智库（CCG）理事长兼主任王辉耀建议引进海外“银发人才”。“55岁以上人群中有很多资深人才，他们有人脉、有经验，甚至资金，而且衣食无忧，这种人才大把地在国外，可以吸引过来。”
欧洲人文和自然科学院院士孙大文则提出了“五化”的观点：一是差异化，指各地根据本地的特点和目标来针对性地出台不同的人才政策；二是精准化，根据地方产业方向，来确定精准的人才引进政策；三是纯粹化，指除了高精尖人才以外，还要给年轻人才成长空间；四是本土化，指通过有效政策，帮助海外人才更好地融入本土的人情社会；五是柔性化，指“柔性”考核，例如不是按照在中国的停留天数而是按照产出来发薪水。
除了人才，此次华创会上还涉及影视产业等热门话题。
会议期间，《每日经济新闻》记者还了解到，武汉将发起规模1亿元的泛娱乐文化产业基金，孵化本土优秀文化创意及泛娱乐产业项目。该基金由楚商泛娱乐联盟及湖北泛圣文化传播有限公司联合发起。基金发起方还将在光谷规划4000平方米的“国际泛娱乐原创孵化基地”。
7月8日，《每日经济新闻》记者在华创会上获悉，除了大家熟悉的百万大学生留汉计划，武汉再出大招。湖北省委副书记、武汉市委书记陈一新表示，武汉已经启动校友资智回归来引才引资，即请校友做武汉的招商专员和招才大使。“近期华中科技大学已与武汉签了989亿元发展武汉。武汉大学坐不住了，表态‘我们至少要搞到1000亿’”。
据悉，此次华创会由国务院侨办、湖北省政府和武汉市政府联合主办，目前已是第十七届，此次会议汇聚了4000多位海内外人士。
华中大和武大引资大PK
陈一新介绍，今年以来，武汉采取了一系列挖掘校友的措施。例如武汉成立了招才军，专门统筹指导、协调校友回武汉。同时，还聘请了这些校友作为招商专员，作为武汉的招才大使。“今年端午节三天时间，华中科技大学进来了500名校友，一次与武汉签了989亿元投资发展武汉。”
华中科技大学抢先一步，这让同城的武汉大学坐不住了。据陈一新介绍，武汉大学已表态“我们至少要搞到1000亿”。“据目前我们了解已经到1200亿了。但是他们还要努力，据说还要争取力争1500亿，将在八月底跟我们签约。”陈一新表示，武汉接下来将在每所大学挖掘这项资源。
除通过校友来引才引资，陈一新还介绍，武汉还要实施海外创新人才来武汉发展工程。“今天在座的华人华侨都是我们实施这个工程的主题对象。”陈一新介绍，武汉初步打算要聚集50万以上科技创新创业人才。
除了引才，陈一新8日还介绍了武汉的新规划。据悉，武汉长江新城规划建设又有新进展。
通过前阶段的科学论证，长江新城将分三期推进：近期起步区30~50平方公里，中期发展区30~100平方公里，远期控制区500平方公里左右，届时将形成“四镇”新格局，再造一个新武汉。
建议引进海外“银发人才”
武汉市政府动作频频，海内外人士也纷纷支招。针对吸引海外创新人才，全球化智库（CCG）理事长兼主任王辉耀建议引进海外“银发人才”。“55岁以上人群中有很多资深人才，他们有人脉、有经验，甚至资金，而且衣食无忧，这种人才大把地在国外，可以吸引过来。”
欧洲人文和自然科学院院士孙大文则提出了“五化”的观点：一是差异化，指各地根据本地的特点和目标来针对性地出台不同的人才政策；二是精准化，根据地方产业方向，来确定精准的人才引进政策；三是纯粹化，指除了高精尖人才以外，还要给年轻人才成长空间；四是本土化，指通过有效政策，帮助海外人才更好地融入本土的人情社会；五是柔性化，指“柔性”考核，例如不是按照在中国的停留天数而是按照产出来发薪水。
除了人才，此次华创会上还涉及影视产业等热门话题。
会议期间，《每日经济新闻》记者还了解到，武汉将发起规模1亿元的泛娱乐文化产业基金，孵化本土优秀文化创意及泛娱乐产业项目。该基金由楚商泛娱乐联盟及湖北泛圣文化传播有限公司联合发起。基金发起方还将在光谷规划4000平方米的“国际泛娱乐原创孵化基地”。
在阿里，HR原来是这样招聘销售人才的！
（1）反复研究成功的案例
如何快速、批量化地组建销售团队，这是很多互联网公司在拿了A轮以后非常关心的一个问题，有很多的公司都死在这个地方，也有很多公司因为在这个点上做的特别好而成功了。
比如美团的干嘉伟，销售策略也很简单：“狂拜访、狂上单”，扩充、改造销售队伍。很短的时间就把美团的平台交易量做上来了。
我本人也非常有幸在15-16这两年不到的时间里跟阿里巴巴中供系出来的一个营销负责人搭档去做BP(阿里叫政委)，非常深刻的感受到这里面其实有很多的玩法可以去研究。
所以要是想要学销售的东西，美团、阿里巴巴一定是要去研究的方向，它们每一个东西，哪怕是他最基础的新员工培训PPT，都可以去反复研究，很多的东西在里面都是精华。
（2）精准定义自身的目标人才
在招聘这个事情的最开始一定要找方向，找准方向。因为我们在企业里面会发现很多HR是在被动做事情，天天做的是to do的事情。
所以我们在规模化组建销售团队的第一件事就是搞清楚：我们的商业模式是什么样；产品是什么样；我们适合用什么样的营销方式把我们的产品送到消费者面前；谁能做这样的事情?
▼
这里面有个非常简单的分类方法：一个是效率型销售，一个是效能型销售。
什么叫效率型销售？就是保险电销，我给你名单，然后你每天一个人给我打200个电话，保障2.5个小时的通时，然后我们自然而然就会有结果。
所以我们会发现在很多的保险公司是一车一车的从各个偏远的学校里面拉人过来，或者像很多互联网公司的地推团队，它会说我这个月才有3个城市，下个月我要有50个城市，再下个月我要有100个城市，它的复制速度非常的快。
根源还是在于它的整个销售模式就是简单的复制-copy-复制-copy，然后去执行。
还有一种叫效能型销售，比较类似于大客户销售，它可能成交1单得花上3个月、6个月甚至1年的时间，会对我们的销售人才的素质、他的社会资源、他的社会人脉有特别高的要求。
实际上在这两个类型里面我们只要找准我们自己是哪个类型。因为对于不同的类型，我们在后续的选人标准、选人渠道、包括后续的培养方式、人才激励方式上，是完全不一样的。你不能用这种堆量的方式要求你们家大客户销售一天必须拜访10-20家企业，最后把你们家销售全逼走了。
▼
这里又要提到阿里了，人家厉害就厉害在用效率型销售的方法干了效能型销售的活。其实阿里的销售套路很简单，就是我每天定拜访量，每天我找一个工业园，每天把这里面的公司全部扫一遍，扫一遍之后我会把这些商机全部登记到我的系统里面去，这些就是我的商机。
然后我在45天以内要有后续的进展，如果没有后续的进展，这些名单要全部释放出去，变成别人的客户。阿里早期在每个城市都租一个宿舍，然后大家都住在一起，每天早上早会，每天晚上晚会，天天从早上7点干到晚上12点，大家还不嫌辛苦。
实际上这些事情在大部分企业里面是做不到的。比如我们招的是效率型销售的话，我们可能更会喜欢什么呢，白纸对吧，来了之后你就听我的，我跟你说每天给我打多少电话你就打多少电话，我跟你说话术怎么讲你就一个字都不要给我改。
但如果我们是效能型销售的话，可能就需要你这个人非常能言善辩，能喝酒，能跟客户搞关系，否则你就根本搞不下这种大单子，所以我们在这里面会发现：两个类型不一样的销售方式，所导致的后面的动作都会不一样。
（3）做好新员工培训，完善激励机制
想要提高销售人员的招聘效率，有三个共性的问题:
1. 如何做好我们的新员工培训，去提高留存，提高生存率；
2. 如何快速出成果；
3. 如何设计我们的激励机制，把人用好，把队伍用活。
我们先看第一个问题，如何去做好新员工培训。我们可以把新员工培训分成五个阶段，融入-上岗-回炉-衔接-晋升，这五个阶段要做得非常细致，在每一个时间点做什么事情，做什么事情有什么输出，有什么标准。
比如新员工进来之后的第一场培训一定是针对企业文化的培训，完了之后对他做产品、业务技能方面的培训。
他通过我们第二轮的考核之后会上线作业，做的专业的话，在这个环节还有一个叫做回炉的过程，我要把这些人拉回来，大家把遇到的问题我们再讨论一次，再根据我们之前的案例再给做一轮补充。
这样他的理论跟实践一结合，再加上实操经验在里面，他会很快上手，很快的把他遇到的问题解决掉。
最后一个还有衔接，你的培训一定是基于业务数据去开展。我们经常犯的错误就是培训和业务脱节，培训干培训的，业务干业务的。
还有我们在这里面常犯的一个错误，我们把培训做的非常高大上，比如我们今天开发一个BD签单的流程/或者BD拜访的流程，会搞得特别高大上，比如说你要怎么去跟客户谈产品的优势，怎么去跟客户逼单。
但实际上我们发现真正的接地气的新员工培训一定是要非常傻瓜，就像你去买一个冰箱，说明书会告诉你第一步把插头插上，第二步把开关打开，第三步把冰箱里面不用的东西拿出去，只有这样简单的操作才能保证你的销售人员是可以准确接收到你要传递的信息。
▼
大家可以去研究下阿里诚信通的培训案例，非常有代表性。
很简单，你每天工作，第一是给我今天约好的客户打个电话，问下今天在不在公司;
第二，是我要准备哪些资料放到我的包里面去，然后去见客户;
第三，是我要跟我的领导商量下怎么去制定我今天的拜访路线，怎么走效率最高；
第四，是我到了客户那里应该先找谁，怎么去攻破保安这一关，进去之后我怎么去跟总经理开口，怎么跟他谈。
这里面它都会一步一步来，傻瓜拿到之后都知道他应该怎么去做，所以在新员工培训上真的是越简单越好，不要做的太花里胡哨了。
第二个部分如何快速出成果、出业绩。在这个环节，我们一个是要去准确给新员工设计一个不是很离谱的目标，他能比较好的去“够”到。
很多公司在做的“老带新”。这里面实际上在保险公司做的非常完善，方法也非常简单。怎么操作呢，比如说今天我带这个新人，他只要出一单我可以拿1000块钱奖金，或者他出一单我拿20%的奖金。
大家是不是到处都看得到链家的门店，对吧？链家把这个模式玩的非常熟练。
第三个是如何设计激励机制。这里面也是可以细分成2个问题，第一是如何去设计销售人员的薪酬结构，市场上这块有几个比较通用的玩法，一个是底薪+提成，最简单粗暴；还有一个是底薪+绩效+提成。
如果你希望在整个销售团队的薪酬管理上相对简单一点呢，我建议全国一样的底薪，一个是方你去管理，第二个是方便去做对比，包括成本上比较好去做管控，以及方便做跨区域的人才调动。
然后在整个激励机制上，比较建议采用“底薪+绩效+提成”的三层结构；底薪保证基本生活，用绩效来管控销售过程，用提成来奖励结果。
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另外比较重要的一块是怎么做好销售团队的激励。
我们在做销售团队激励的时候，经常犯的一个错误，就是过度关注激励成本，结果起不了激励的作用。激励其实玩的是增量，不是存量。这部分本来是不存在的，又何来成本呢？你的饼不够大，不够诱人，人家看看就没有然后了。
把激励做大一些，门槛分阶梯。人的欲望是没有止境的。他这个月吃了肉，下个月就绝对不能接受只喝汤。我们之前在保险公司里，有很多业务经理喜欢干一件事情，就是和销售人员聊梦想，然后第一时间满足他。
另外一个，就是在做激励的时候，一定要有意识的树标杆，树典型、“造星”：第一个是你要定义组织需要什么样的标杆，找出来；如果找不出来，那就办法从现有的人里面选拔培养。一个销售队伍如果没有标杆，没有典型案例，是很可怕的。
（4）招聘重点：渠道和转化率
接下来，我们谈谈很多HR最头疼的问题—如何招人：
第一、我去哪里找我需要的人。这块其实很简单，先要有量，再谈如何提质。
我有个朋友，以前在大智慧做HR，一年大概是要招1000个人。怎么完成这个目标？
非常简单：第一，当地能想到的渠道全部都列出来；第二，看看我们有多少招聘预算，在重点渠道上铺进去；第三，就是每天一个人给我打多少电话，你有多少个面试，有多少个上岗。
然后我们把整个招聘团队专员的底薪全部调成2500，采用类似销售的方式，你招一个人我给你多少钱，然后我还要考核你的阶段性留存率。而招聘负责人拿整个招聘团队的提成和激励。
还有个朋友问我，现在像客服、销售类的岗位，每天招聘网站的简历都被打了无数次，怎么办呢？我说也很简单，一般公司8点半上班，差不多9点开始打电话，那你就要求招聘团队每天8点上班，8点15开始电话；45分钟你可以把当天的新鲜简历全部扫一遍了。
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其次，在提升渠道转化这块，我们要做的是要有过程的监控。我看过智联招聘的过程管控表，细致到每一天每一个人每一个动作，横向、纵向对比，张三和李四对比，昨天和今天的对比，我都能看到，我就会去这里面找可以提升的点。
比如话术，张三和李四，我会发现张三的话术邀约到位率比较高，那一定是邀约的话术是不一样的，那我们就可以把张三的话术分享给李四，李四的效率就提升上去了。
再一个，这里面要把很多细节做到位。我举个简单的例子，比如说，我打电话邀约，很多人都不来，我一个电话打过去，对方说我明天一定来，然后，果然明天不来，对不对?
这里面其实我们可以做什么事情呢，因为电话的沟通始终是比较平淡的，如果你是个女生，声音比较好听可能比较占优势，但如果你是个男性你就没有这个优势，那怎么办呢？
我们当时想到的办法就是我们设计了一封很吸引人眼球的面试邀请邮件，我们会告诉他这里面有你的工作岗位内容，收入、公司的环境等方方面面的东西。一看就会觉得就是一个广告嘛，其实就是一个广告，但他看完可能就会觉得我得去现场看下。这里只是举了一个例子，还有很多细节我觉得是可以去做深做透的。
这两件事情一定是同时抓，渠道和转化率，你放弃任何一个，都会导致你整个工作都会没有成果。
内部推荐要做好这个事情，最简单的一点就是老板要给钱。我曾经有个朋友跟我说，他跟老板求了大半个月，老板终于批了预算，但是老板说了，我们家的内部推荐，比较关注人员的推荐质量，新人进来一年以后把推荐奖金发给大家就行了。
实际上想把内部推荐做好，首先一点是你的行业、雇主口碑、老板对这件事情的认可非常关键。这里面有很多种玩法，大家可以多去跟互联网公司去学习，比如积分制、竞赛制、游戏化等等，有很多的标杆公司可以去借鉴。
基于营销思路的面试方法，其实在很多销售型公司里面非常成熟。在正式的面试开始之前，我会有个主动营销的过程。
一个是我会比较全面和准确的跟我的候选人去讲到公司销售的工作内容，企业文化的方方面面，作用在于会合理控制面试人接下来的预期。
其次，是消除他的一些疑虑。就比如说，我们公司加班比较多，他可能会比较关心加班多到什么程度呢，但实际上你不能指望你的面试官都讲的很透。所以我们在面试之前会有个宣导，视频、PPT也好，用人去讲也好，都是需要这样一个环节的。这块在保险公司里面是做的非常好的，大家可以去借鉴下。
第二个，如何更好的去说服候选人?
这里面其实内容是一样的，就看你的整个策略是什么样的，这背后是你需要对候选人的求职动机一定要把握的非常准。
所以我们在面试的时候经常会去问，比如说张三最近找工作比较看重哪些点呢，比较喜欢去什么样的环境去工作呢。如果前半个小时的面试觉得这个人很合适，那后半个小时我会主动的勾搭他，愿不愿意来我们公司上班，这是我们面试很多保险销售常用的方法，一打一个准。
很多做过销售团队管理和建设的人，他的话术、沟通就非常有效果。所以如果你们有精力的话，我觉得真的可以去把你们的面试官好好去培训下，不要等到最后业务面试官过来问HR，你看怎么帮我把这个人留住，实际上在面试的过程中就应该把这个事情做到。
在面试结束以后，大家就达成了契约，我明天会来上班，要么就不来，没有说再拖拖看的必要。所以这是基于营销思路面试方法的一些实践。
（5）做好销售人员的盘点和留存
实际上如果你想做一个好的BP，第一你要清楚你团队里面每一个人的情况，他家里父母兄弟几个，女朋友有没有，房子有没有，每天上班多长时间，精神状态好不好等等。
第二个从他进公司的每一次考试、每一次通关、每一天上岗的业绩数据你都要有。这些东西都是我们在做盘点的基础材料，如果没有这些东西实际上你是没有办法去合理的评估销售人员的。
特别是我发现有些销售，可能他不是进来就能有成果，他是有一个时间段的，就比如老板说张三进公司一个月了没有成果，让你把他砍掉，那HR怎么办呢，说砍还是不砍人，如果不砍再过一个月没有成果老板会找我的，如果砍呢我觉得这个人好像还有点潜力。
所以这里面我们在做盘点非常重要，我们在之前的互联网公司我们是每一个月都会出一份人员盘点报告，这里面会包括这三个维度（学习能力、心态、独立解决问题能力）。
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有的人可能要说怎么没有业绩呢？但实际对于很多新人来讲，你一开始就去看业绩，其实意义并不是很大，也看不清楚；既然我们给了他3个月试用期，可以给他一点时间。
第一个是学习能力，就看每次的通关考试能不能考到95分以上（或者85分以上）。我们大家知道前一阵比较火的顺丰，王老板一下子发了14个亿我们都很眼红，在顺丰所有的新人考试据我了解是不能低于85分的，少于85分的全部砍掉，所以它能保证它的后端人员品质非常好。
第二个是独立解决问题的能力，如果这个人进入公司一个星期他都没办法独立作业，天天就是跟在团队长后面问这个问那个，我就觉得这种人毫不犹豫直接砍掉，我会觉得至少这个人还没成熟，他还是个小孩子，不知道该怎么去独立工作，你要留着只会把你累死。
第三个特别重要的就是心态，这个我们的企业也是学共产党这一套，把价值观、意识形态看的很重要。团队里面一旦出现负能量，不论是谁，只要你传播负能量，不好意思我就要把你砍掉，因为这个东西它确实会传染，特别是很多新人。
一个好的销售团队大家的心一定是要在一起的，力往一块去使。然后做为业务主管你要把整个业务往正确的方向带，出成果就是自然的事情，这就是人才盘点的本质。
商振笔记
1、阿里铁军在江湖上赫赫有名，也一直希望能有机会一窥其中奥秘。
2、人才精准定义，这是招聘之始，说实话也是很多HR欠功课的地方。我们习惯于满世界发招聘信息，习惯于筛选浩瀚的简历，习惯于一轮又一轮的面试，至于“我们究竟要招什么样的人？”缺乏具体的，画像的识别。
3、“一个是效率型销售，一个是效能型销售。“什么叫懂业务的HR？我认为这就是！
4、HR在前行的路上，推荐参加《HRD成长笔记》学习，与1100多名HR伙伴共同前行，点击查看。
5、振振有词：江湖就是，你方唱罢我登台，其实来去不重要，对错说不清，江湖敬的，是你跪下了也没趴下。
如何快速、批量化地组建销售团队，这是很多互联网公司在拿了A轮以后非常关心的一个问题，有很多的公司都死在这个地方，也有很多公司因为在这个点上做的特别好而成功了。
比如美团的干嘉伟，销售策略也很简单：“狂拜访、狂上单”，扩充、改造销售队伍。很短的时间就把美团的平台交易量做上来了。
我本人也非常有幸在15-16这两年不到的时间里跟阿里巴巴中供系出来的一个营销负责人搭档去做BP(阿里叫政委)，非常深刻的感受到这里面其实有很多的玩法可以去研究。
所以要是想要学销售的东西，美团、阿里巴巴一定是要去研究的方向，它们每一个东西，哪怕是他最基础的新员工培训PPT，都可以去反复研究，很多的东西在里面都是精华。
（2）精准定义自身的目标人才
在招聘这个事情的最开始一定要找方向，找准方向。因为我们在企业里面会发现很多HR是在被动做事情，天天做的是to do的事情。
所以我们在规模化组建销售团队的第一件事就是搞清楚：我们的商业模式是什么样；产品是什么样；我们适合用什么样的营销方式把我们的产品送到消费者面前；谁能做这样的事情?
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这里面有个非常简单的分类方法：一个是效率型销售，一个是效能型销售。
什么叫效率型销售？就是保险电销，我给你名单，然后你每天一个人给我打200个电话，保障2.5个小时的通时，然后我们自然而然就会有结果。
所以我们会发现在很多的保险公司是一车一车的从各个偏远的学校里面拉人过来，或者像很多互联网公司的地推团队，它会说我这个月才有3个城市，下个月我要有50个城市，再下个月我要有100个城市，它的复制速度非常的快。
根源还是在于它的整个销售模式就是简单的复制-copy-复制-copy，然后去执行。
还有一种叫效能型销售，比较类似于大客户销售，它可能成交1单得花上3个月、6个月甚至1年的时间，会对我们的销售人才的素质、他的社会资源、他的社会人脉有特别高的要求。
实际上在这两个类型里面我们只要找准我们自己是哪个类型。因为对于不同的类型，我们在后续的选人标准、选人渠道、包括后续的培养方式、人才激励方式上，是完全不一样的。你不能用这种堆量的方式要求你们家大客户销售一天必须拜访10-20家企业，最后把你们家销售全逼走了。
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这里又要提到阿里了，人家厉害就厉害在用效率型销售的方法干了效能型销售的活。其实阿里的销售套路很简单，就是我每天定拜访量，每天我找一个工业园，每天把这里面的公司全部扫一遍，扫一遍之后我会把这些商机全部登记到我的系统里面去，这些就是我的商机。
然后我在45天以内要有后续的进展，如果没有后续的进展，这些名单要全部释放出去，变成别人的客户。阿里早期在每个城市都租一个宿舍，然后大家都住在一起，每天早上早会，每天晚上晚会，天天从早上7点干到晚上12点，大家还不嫌辛苦。
实际上这些事情在大部分企业里面是做不到的。比如我们招的是效率型销售的话，我们可能更会喜欢什么呢，白纸对吧，来了之后你就听我的，我跟你说每天给我打多少电话你就打多少电话，我跟你说话术怎么讲你就一个字都不要给我改。
但如果我们是效能型销售的话，可能就需要你这个人非常能言善辩，能喝酒，能跟客户搞关系，否则你就根本搞不下这种大单子，所以我们在这里面会发现：两个类型不一样的销售方式，所导致的后面的动作都会不一样。
（3）做好新员工培训，完善激励机制
想要提高销售人员的招聘效率，有三个共性的问题:
1. 如何做好我们的新员工培训，去提高留存，提高生存率；
2. 如何快速出成果；
3. 如何设计我们的激励机制，把人用好，把队伍用活。
我们先看第一个问题，如何去做好新员工培训。我们可以把新员工培训分成五个阶段，融入-上岗-回炉-衔接-晋升，这五个阶段要做得非常细致，在每一个时间点做什么事情，做什么事情有什么输出，有什么标准。
比如新员工进来之后的第一场培训一定是针对企业文化的培训，完了之后对他做产品、业务技能方面的培训。
他通过我们第二轮的考核之后会上线作业，做的专业的话，在这个环节还有一个叫做回炉的过程，我要把这些人拉回来，大家把遇到的问题我们再讨论一次，再根据我们之前的案例再给做一轮补充。
这样他的理论跟实践一结合，再加上实操经验在里面，他会很快上手，很快的把他遇到的问题解决掉。
最后一个还有衔接，你的培训一定是基于业务数据去开展。我们经常犯的错误就是培训和业务脱节，培训干培训的，业务干业务的。
还有我们在这里面常犯的一个错误，我们把培训做的非常高大上，比如我们今天开发一个BD签单的流程/或者BD拜访的流程，会搞得特别高大上，比如说你要怎么去跟客户谈产品的优势，怎么去跟客户逼单。
但实际上我们发现真正的接地气的新员工培训一定是要非常傻瓜，就像你去买一个冰箱，说明书会告诉你第一步把插头插上，第二步把开关打开，第三步把冰箱里面不用的东西拿出去，只有这样简单的操作才能保证你的销售人员是可以准确接收到你要传递的信息。
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大家可以去研究下阿里诚信通的培训案例，非常有代表性。
很简单，你每天工作，第一是给我今天约好的客户打个电话，问下今天在不在公司;
第二，是我要准备哪些资料放到我的包里面去，然后去见客户;
第三，是我要跟我的领导商量下怎么去制定我今天的拜访路线，怎么走效率最高；
第四，是我到了客户那里应该先找谁，怎么去攻破保安这一关，进去之后我怎么去跟总经理开口，怎么跟他谈。
这里面它都会一步一步来，傻瓜拿到之后都知道他应该怎么去做，所以在新员工培训上真的是越简单越好，不要做的太花里胡哨了。
第二个部分如何快速出成果、出业绩。在这个环节，我们一个是要去准确给新员工设计一个不是很离谱的目标，他能比较好的去“够”到。
很多公司在做的“老带新”。这里面实际上在保险公司做的非常完善，方法也非常简单。怎么操作呢，比如说今天我带这个新人，他只要出一单我可以拿1000块钱奖金，或者他出一单我拿20%的奖金。
大家是不是到处都看得到链家的门店，对吧？链家把这个模式玩的非常熟练。
第三个是如何设计激励机制。这里面也是可以细分成2个问题，第一是如何去设计销售人员的薪酬结构，市场上这块有几个比较通用的玩法，一个是底薪+提成，最简单粗暴；还有一个是底薪+绩效+提成。
如果你希望在整个销售团队的薪酬管理上相对简单一点呢，我建议全国一样的底薪，一个是方你去管理，第二个是方便去做对比，包括成本上比较好去做管控，以及方便做跨区域的人才调动。
然后在整个激励机制上，比较建议采用“底薪+绩效+提成”的三层结构；底薪保证基本生活，用绩效来管控销售过程，用提成来奖励结果。
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另外比较重要的一块是怎么做好销售团队的激励。
我们在做销售团队激励的时候，经常犯的一个错误，就是过度关注激励成本，结果起不了激励的作用。激励其实玩的是增量，不是存量。这部分本来是不存在的，又何来成本呢？你的饼不够大，不够诱人，人家看看就没有然后了。
把激励做大一些，门槛分阶梯。人的欲望是没有止境的。他这个月吃了肉，下个月就绝对不能接受只喝汤。我们之前在保险公司里，有很多业务经理喜欢干一件事情，就是和销售人员聊梦想，然后第一时间满足他。
另外一个，就是在做激励的时候，一定要有意识的树标杆，树典型、“造星”：第一个是你要定义组织需要什么样的标杆，找出来；如果找不出来，那就办法从现有的人里面选拔培养。一个销售队伍如果没有标杆，没有典型案例，是很可怕的。
（4）招聘重点：渠道和转化率
接下来，我们谈谈很多HR最头疼的问题—如何招人：
第一、我去哪里找我需要的人。这块其实很简单，先要有量，再谈如何提质。
我有个朋友，以前在大智慧做HR，一年大概是要招1000个人。怎么完成这个目标？
非常简单：第一，当地能想到的渠道全部都列出来；第二，看看我们有多少招聘预算，在重点渠道上铺进去；第三，就是每天一个人给我打多少电话，你有多少个面试，有多少个上岗。
然后我们把整个招聘团队专员的底薪全部调成2500，采用类似销售的方式，你招一个人我给你多少钱，然后我还要考核你的阶段性留存率。而招聘负责人拿整个招聘团队的提成和激励。
还有个朋友问我，现在像客服、销售类的岗位，每天招聘网站的简历都被打了无数次，怎么办呢？我说也很简单，一般公司8点半上班，差不多9点开始打电话，那你就要求招聘团队每天8点上班，8点15开始电话；45分钟你可以把当天的新鲜简历全部扫一遍了。
▼
其次，在提升渠道转化这块，我们要做的是要有过程的监控。我看过智联招聘的过程管控表，细致到每一天每一个人每一个动作，横向、纵向对比，张三和李四对比，昨天和今天的对比，我都能看到，我就会去这里面找可以提升的点。
比如话术，张三和李四，我会发现张三的话术邀约到位率比较高，那一定是邀约的话术是不一样的，那我们就可以把张三的话术分享给李四，李四的效率就提升上去了。
再一个，这里面要把很多细节做到位。我举个简单的例子，比如说，我打电话邀约，很多人都不来，我一个电话打过去，对方说我明天一定来，然后，果然明天不来，对不对?
这里面其实我们可以做什么事情呢，因为电话的沟通始终是比较平淡的，如果你是个女生，声音比较好听可能比较占优势，但如果你是个男性你就没有这个优势，那怎么办呢？
我们当时想到的办法就是我们设计了一封很吸引人眼球的面试邀请邮件，我们会告诉他这里面有你的工作岗位内容，收入、公司的环境等方方面面的东西。一看就会觉得就是一个广告嘛，其实就是一个广告，但他看完可能就会觉得我得去现场看下。这里只是举了一个例子，还有很多细节我觉得是可以去做深做透的。
这两件事情一定是同时抓，渠道和转化率，你放弃任何一个，都会导致你整个工作都会没有成果。
内部推荐要做好这个事情，最简单的一点就是老板要给钱。我曾经有个朋友跟我说，他跟老板求了大半个月，老板终于批了预算，但是老板说了，我们家的内部推荐，比较关注人员的推荐质量，新人进来一年以后把推荐奖金发给大家就行了。
实际上想把内部推荐做好，首先一点是你的行业、雇主口碑、老板对这件事情的认可非常关键。这里面有很多种玩法，大家可以多去跟互联网公司去学习，比如积分制、竞赛制、游戏化等等，有很多的标杆公司可以去借鉴。
基于营销思路的面试方法，其实在很多销售型公司里面非常成熟。在正式的面试开始之前，我会有个主动营销的过程。
一个是我会比较全面和准确的跟我的候选人去讲到公司销售的工作内容，企业文化的方方面面，作用在于会合理控制面试人接下来的预期。
其次，是消除他的一些疑虑。就比如说，我们公司加班比较多，他可能会比较关心加班多到什么程度呢，但实际上你不能指望你的面试官都讲的很透。所以我们在面试之前会有个宣导，视频、PPT也好，用人去讲也好，都是需要这样一个环节的。这块在保险公司里面是做的非常好的，大家可以去借鉴下。
第二个，如何更好的去说服候选人?
这里面其实内容是一样的，就看你的整个策略是什么样的，这背后是你需要对候选人的求职动机一定要把握的非常准。
所以我们在面试的时候经常会去问，比如说张三最近找工作比较看重哪些点呢，比较喜欢去什么样的环境去工作呢。如果前半个小时的面试觉得这个人很合适，那后半个小时我会主动的勾搭他，愿不愿意来我们公司上班，这是我们面试很多保险销售常用的方法，一打一个准。
很多做过销售团队管理和建设的人，他的话术、沟通就非常有效果。所以如果你们有精力的话，我觉得真的可以去把你们的面试官好好去培训下，不要等到最后业务面试官过来问HR，你看怎么帮我把这个人留住，实际上在面试的过程中就应该把这个事情做到。
在面试结束以后，大家就达成了契约，我明天会来上班，要么就不来，没有说再拖拖看的必要。所以这是基于营销思路面试方法的一些实践。
（5）做好销售人员的盘点和留存
实际上如果你想做一个好的BP，第一你要清楚你团队里面每一个人的情况，他家里父母兄弟几个，女朋友有没有，房子有没有，每天上班多长时间，精神状态好不好等等。
第二个从他进公司的每一次考试、每一次通关、每一天上岗的业绩数据你都要有。这些东西都是我们在做盘点的基础材料，如果没有这些东西实际上你是没有办法去合理的评估销售人员的。
特别是我发现有些销售，可能他不是进来就能有成果，他是有一个时间段的，就比如老板说张三进公司一个月了没有成果，让你把他砍掉，那HR怎么办呢，说砍还是不砍人，如果不砍再过一个月没有成果老板会找我的，如果砍呢我觉得这个人好像还有点潜力。
所以这里面我们在做盘点非常重要，我们在之前的互联网公司我们是每一个月都会出一份人员盘点报告，这里面会包括这三个维度（学习能力、心态、独立解决问题能力）。
▼
有的人可能要说怎么没有业绩呢？但实际对于很多新人来讲，你一开始就去看业绩，其实意义并不是很大，也看不清楚；既然我们给了他3个月试用期，可以给他一点时间。
第一个是学习能力，就看每次的通关考试能不能考到95分以上（或者85分以上）。我们大家知道前一阵比较火的顺丰，王老板一下子发了14个亿我们都很眼红，在顺丰所有的新人考试据我了解是不能低于85分的，少于85分的全部砍掉，所以它能保证它的后端人员品质非常好。
第二个是独立解决问题的能力，如果这个人进入公司一个星期他都没办法独立作业，天天就是跟在团队长后面问这个问那个，我就觉得这种人毫不犹豫直接砍掉，我会觉得至少这个人还没成熟，他还是个小孩子，不知道该怎么去独立工作，你要留着只会把你累死。
第三个特别重要的就是心态，这个我们的企业也是学共产党这一套，把价值观、意识形态看的很重要。团队里面一旦出现负能量，不论是谁，只要你传播负能量，不好意思我就要把你砍掉，因为这个东西它确实会传染，特别是很多新人。
一个好的销售团队大家的心一定是要在一起的，力往一块去使。然后做为业务主管你要把整个业务往正确的方向带，出成果就是自然的事情，这就是人才盘点的本质。
商振笔记
1、阿里铁军在江湖上赫赫有名，也一直希望能有机会一窥其中奥秘。
2、人才精准定义，这是招聘之始，说实话也是很多HR欠功课的地方。我们习惯于满世界发招聘信息，习惯于筛选浩瀚的简历，习惯于一轮又一轮的面试，至于“我们究竟要招什么样的人？”缺乏具体的，画像的识别。
3、“一个是效率型销售，一个是效能型销售。“什么叫懂业务的HR？我认为这就是！
4、HR在前行的路上，推荐参加《HRD成长笔记》学习，与1100多名HR伙伴共同前行，点击查看。
5、振振有词：江湖就是，你方唱罢我登台，其实来去不重要，对错说不清，江湖敬的，是你跪下了也没趴下。
