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高潜力人才计划——专访Hogan Assessments首席执行官 Tomas Chamorro-Premuzic博士
20世纪70年代，人才管理泰斗Robert Hogan博士根据著名的Hogan人格测评，发展处一套专业的专注于性能相关行为的个性评定工具，被誉为第一个专门针对商业组织应用的人格测量工具。随后，1987年他与Joyce Hogan合作成立了Hogan Assessments（霍根测评），为众多企业和组织提供针对人格的测评服务，尤其是在领导力方面的测评。经过30多年的发展，Hogan Assessments已经成为全球首屈一指的人才测评专家，帮助组织了解员工和管理者的性格、潜力、挑战、价值观等信息，激发员工和管理者的长处，帮助管理者实现从优秀走向卓越。那么，组织在人才测评方面存在哪些常见的误区？如何通过人才测评识别出高潜力人才？如何在组织内部建立高效的人才培养计划？针对这些问题，我们采访了Hogan Assessments首席执行官Tomas Chamorro-Premuzic博士。
选择测评工具需要可靠、可信
员工是公司最重要的资产，而“高潜力人才”更是公司未来发展的关键所在。目前，许多公司已经开始使用各类人才评鉴工具来识别高潜力人才，但由于对这些工具缺乏合理的搭配与使用，使得后续的评鉴报告无法精准地呈现受评者的状况，导致企业也无法制定出合理与高效的后期人才培养计划，从而造成了测评工具与人才培养之间的脱节。
人才测评可以帮助企业发现、筛选并安置合适的人才。在实际测评过程中，很多企业由于对测评工具选择或者应用不当而失败。对此，Hogan Assessments首席执行Tomas Chamorro-Premuzic博士认为，很多企业在人才测评过程中存在一定的误区。“测评是技能非常强的过程，有些组织会选择自己偏好的测评工具，如同有些人喜欢毫无营养的垃圾食品。但是，组织在进行人才测评时，最好选用准确的测评工具，选取的标准主要有两个：第一，可靠，即每次测评的得分是否接近；第二，相关性。统计的相关性为0，则说明测评完全无效，而相关性为0.6，则说明可依赖性最高。对于人力资源管理者而言，需要具备测评相应的知识，但是大部分人力资源挂历这会选择便宜、快速的测评工具，这会大大影响测评结果的准确性。测评工具的结果将会影响对员工未来绩效的预测，因此，企业需要慎重选择测评工具。”
Tomas Chamorro-Premuzic博士介绍道，Hogan Assessments拥有三个独特的优势： Hogan Assessments基于科学的依据，并具有充分的理论和数据支撑，进行人才测评与工作绩效预测。首先，Hogan拥有独立的科学家，结合性格评估的科学理论与实践经验，以提高个人和组织的效能为核心，设计出一系列顶尖的性格评估产品及解决方案，协助企业做出完备的选才及人才发展规划；其次，Hogan不仅能够对优势和潜力进行测评，也能测评高管的劣势和性格阴暗面。例如，个人在压力之下的风险行为预测，这是大多数测评机构不会涉及的；最后，Hogan拥有大量针对高层管理者的测评数据，同时分析高管性格对绩效的影响，针对高管的性格测评是Hogan在高管测评领域首屈一指的重要原因。
慧眼识别高潜力人才
目前，企业正处在一个多变无常、不确定、复杂、模糊的时代，市场竞争越来越激烈。与此同时，更快、更精准地发现具有晋升潜力的人才，已经成为企业赢得竞争优势的关键。那么，如何定义高潜力人才？如何精准识别高潜力人才？
对于这个问题，Tomas Chamorro-Premuzic博士则有着自己独到的见解：“就对个人而言，互联网技术的发展弥补了人们在经验、好奇心、知识方面的缺陷，从而更加高效地完成工作。因此，虽然我们处于一个VUCA的时代，但是对于个人而言，很多事情变得愈加简单。”
“不论环境如何变化，高潜力人才需要具备三个方面的特质：能力，即能够做什么以及学什么的能力；魅力，即与人打交道的能力以及受欢迎的能力；驱动力，即有抱负，渴望获得成长的愿望。对于新生代员工而已，还需要具备一定的智商和好奇心。” Tomas Chamorro-Premuzic博士补充道，“商业环境变化越来越快，员工需要具备一定的好奇心，不断尝试学习新生事物，才能保持自身的竞争力，否则未来极有可能被新技术所取代。持续的学习能力对于高潜力人才而言，愈加重要。在VUCA时代，组织无法预知未来工作的具体要求。因此，快速的学习能力成为高潜力人才的重要特质。未来，企业衡量高潜力人才的标准将从已经掌握的能力转变为掌握未知技能的潜力。”
同时，在Tomas Chamorro-Premuzic博士看来，企业在识别高潜力人才时，也存在以下误区：第一，聚焦于过往的绩效表现。另外，许多企业在判定员工的绩效表现方面也存在诸多问题。很多公司组织内部存在“办公室政治”，一些员工善于与领导者搞关系，而领导的偏好会大大影响员工绩效表现的评判，在这种情况下，过往的绩效表现是失真的，而真正高绩效的员工则被排除在高潜力员工之外。
高潜力人才培养计划的关键一环就是预测员工行为
在竞争日趋激烈的今天，企业越来越重视高潜力人才的识别与储备，从而为人才库储备足够数量的高质量人才。然而，大部分企业缺少明确、清晰的高潜力人才鉴别标准和流程。对于企业如何发展高潜力人才？如何培养影响高潜力人才发展的能力？
Tomas Chamorro-Premuzic博士给出了自己的见解，组织对于高潜力人才的学习能力要求越来越高，随之高潜力人才的培养计划也发生了相应的变化。但是，大多数的高潜力人才培养计划存在一个共同的问题：过多关注于高潜力人才过往的绩效表现，而忽视了其未来的发展潜力。“对于很多企业而言，90%的员工成为高潜力人才的重要标准就是过去的绩效表现。但是，这是一个错误的准则。因为当员工从工作A更换至工作B时，绩效表现会出现比较大的变化。在软件工程、金融服务等技能型岗位中，技能贡献优异者并不意味着可以成为优秀的领导者，因为这需要思维从任务导向转变为教练辅导，也需要具备完全不同的技能，更多聚焦于解决问题。在体育比赛中，这种特质更加明显。优秀的教练并非是优秀的运动员，同样，优秀的运动员也不一定能够成为优秀的教练。Hogan测评的关注点在于性格，因为通过性格测评可以预测高潜力人才未来的绩效表现。因此，当识别高潜力人才时，需要更多侧重预测其未来的绩效行为表现，而性格测评就是一项非常有用的预测工具。”
行为是人才管理体系的核心语言，也是在全世界范围内不断被验证有效的语言，因为行为可以观察、可以衡量，不用猜测，并且对绩效直接产生影响。因此，高潜力人才计划中非常关键的一点就是预测员工的行为。
共享经济下，“人才测评”将成为职业发展的“通行证”
在经济全球化的背景下，为了适应快速变化的竞争环境，企业和组织必须要更加全局性地，用发展的眼光来看待人才管理，确定一种全新的动态的人才管理模式。对于初创企业而言，更是如此。
Tomas Chamorro-Premuzic博士认为，对于中小创业企业，不论环境如何变化，竞争如何激烈，人才永远是未来发展的重要因素。运用测评技术可以快速识别出潜在的人才，从而筛选出合适的候选人。另外，根据“二八原则”，组织中20%的高绩效员工能够完成公司80%的业绩。因此，运用合适的测评工具识别出20%的高潜力人才至关重要，才能帮助公司持续不断的发展。“对于初创企业，有时慢即是快。当企业在招聘时急于求成，会导致后期组织运营更多的问题，这其实更加浪费时间和成本，得不偿失。因此，组织在招聘的过程中，更多采用精准的测评工具，减少失误，才能真正帮助企业更快的发展。”
在全球范围内，自由职业者、零工经济、共享经济正在不断崛起。因此，企业需要更多的按需招聘。面对不断涌现的自由职业者，很多企业并没有进行相应的测评。对此，Tomas Chamorro-Premuzic博士则认为，针对这部分人群，测评更加重要。“在共享经济下，信任是交易的基础。例如，当你在eBay上购买商品时，首先对卖家的评级进行考察。同样，当你在Airbnb上选择民宿时，也会根据参考相关的评级。因此，未来在不同的自由职业者平台上，每个自由职业者拥有一个‘人才护照’，上面会标准‘工作勤奋’、‘注重细节’等不同的标签，从而帮助企业见筛选。那么，自由职业者本身就需要获得独立第三方的人才测评认证，成为信任的基础，也成为职业发展的‘通行证’。”
量身定制领导力画像
在不同的社会发展环境与历史文化背景下，人的心理特征、行为道德规范、智力素质等方面存在较大差异。Hogan在实践研究中发现，性格不仅影响人的行为，也会影响其领导力风格。管理者的领导力风格与其性格之间存在着必然关联；同时，在不同政治、经济及文化的影响下，不同国家的管理者的领导力风格也各有迥异，这些因素为人才测评带来了许多困难。
对此，Tomas Chamorro-Premuzic博士给出了应对之道：“在不同的国家和地区，Hogan测评进行本地化翻译为不同的版本，还寻求用地道的语言来表达相应的问题，并传递精准的概念，Hogan目前在全球范围内50多个不同的国家拥有当地语言版本的测评工具，这是一个非常漫长的过程。”首先，Hogan邀请心理学家对问题进行翻译，并通过深入研究，将目标语言国家的测评答案与英语国家的答案进行对比分析。“人们在不同的文化语境中会产生不同的行为，例如，北欧国家的人普遍比较内向，而意大利和阿根廷国家的人则比较外向，这与题目关系不大，而是由于不同国家和地域文化的影响。不同国家的领导力风格存在一些差别，虽然基本的领导特质相同。如同烹饪一道菜，最基本的调料是盐、醋等，但是有些国家的菜品偏咸，而有些国家偏酸，因为调料的配比需要调整。在Hogan的测评当中，不同国家的领导力存在差别，这也是Hogan测评的优势所在。”同时，Hogan能够针对不同的组织和部门、不同的行业，测评出有效的领导力画像。每个公司的文化存在差异，而组织需要找出精准的数据，描绘出符合自身领导力画像。目前，很多公司在全球范围内进行布局，更加需要找出不同部门的精准的领导力画像，才能有针对性的进行培养和发展，改变其领导行为。
新生代员工挑战管理者风格
随着新生代员工成为公司主要人群，许多企业开始有意识地调整管理新生代员工的方式。新生代员工与以往员工在对待生活和工作的态度方面存在着很大的差异，其价值观、思维方式等的独特性导致他们对工作的要求和期望与以往的员工相比有明显的差异。与此同时，针对新生代员工，管理者的领导风格也会受到影响。
但是，Hogan研究发现，85%的领导特质是一致的。虽然组织内不同代际的员工共存，但是领导者特质其实是共通的。例如，管理者需要具备良好的人际交往能力、自我认知能力、判断力、有抱负等等。
“新生代员工与传统员工相比，最大的差异在于价值观。他们对于职业生涯有更多的期待，有更强的内在驱动力，针对领导者造成了比较大的挑战。作为领导者，需要具有很强的同理心，同时改变传统的领导行为，这对管理者而言是个非常大的挑战。”在Tomas Chamorro-Premuzic博士看来，“人的性格很难改变，但是人的行为可以改变。Hogan测评就是在于向管理者反馈他们存在的问题，让管理者产生主动改变的意识，从而真正的改变领导行为。”
选择测评工具需要可靠、可信
员工是公司最重要的资产，而“高潜力人才”更是公司未来发展的关键所在。目前，许多公司已经开始使用各类人才评鉴工具来识别高潜力人才，但由于对这些工具缺乏合理的搭配与使用，使得后续的评鉴报告无法精准地呈现受评者的状况，导致企业也无法制定出合理与高效的后期人才培养计划，从而造成了测评工具与人才培养之间的脱节。
人才测评可以帮助企业发现、筛选并安置合适的人才。在实际测评过程中，很多企业由于对测评工具选择或者应用不当而失败。对此，Hogan Assessments首席执行Tomas Chamorro-Premuzic博士认为，很多企业在人才测评过程中存在一定的误区。“测评是技能非常强的过程，有些组织会选择自己偏好的测评工具，如同有些人喜欢毫无营养的垃圾食品。但是，组织在进行人才测评时，最好选用准确的测评工具，选取的标准主要有两个：第一，可靠，即每次测评的得分是否接近；第二，相关性。统计的相关性为0，则说明测评完全无效，而相关性为0.6，则说明可依赖性最高。对于人力资源管理者而言，需要具备测评相应的知识，但是大部分人力资源挂历这会选择便宜、快速的测评工具，这会大大影响测评结果的准确性。测评工具的结果将会影响对员工未来绩效的预测，因此，企业需要慎重选择测评工具。”
Tomas Chamorro-Premuzic博士介绍道，Hogan Assessments拥有三个独特的优势： Hogan Assessments基于科学的依据，并具有充分的理论和数据支撑，进行人才测评与工作绩效预测。首先，Hogan拥有独立的科学家，结合性格评估的科学理论与实践经验，以提高个人和组织的效能为核心，设计出一系列顶尖的性格评估产品及解决方案，协助企业做出完备的选才及人才发展规划；其次，Hogan不仅能够对优势和潜力进行测评，也能测评高管的劣势和性格阴暗面。例如，个人在压力之下的风险行为预测，这是大多数测评机构不会涉及的；最后，Hogan拥有大量针对高层管理者的测评数据，同时分析高管性格对绩效的影响，针对高管的性格测评是Hogan在高管测评领域首屈一指的重要原因。
慧眼识别高潜力人才
目前，企业正处在一个多变无常、不确定、复杂、模糊的时代，市场竞争越来越激烈。与此同时，更快、更精准地发现具有晋升潜力的人才，已经成为企业赢得竞争优势的关键。那么，如何定义高潜力人才？如何精准识别高潜力人才？
对于这个问题，Tomas Chamorro-Premuzic博士则有着自己独到的见解：“就对个人而言，互联网技术的发展弥补了人们在经验、好奇心、知识方面的缺陷，从而更加高效地完成工作。因此，虽然我们处于一个VUCA的时代，但是对于个人而言，很多事情变得愈加简单。”
“不论环境如何变化，高潜力人才需要具备三个方面的特质：能力，即能够做什么以及学什么的能力；魅力，即与人打交道的能力以及受欢迎的能力；驱动力，即有抱负，渴望获得成长的愿望。对于新生代员工而已，还需要具备一定的智商和好奇心。” Tomas Chamorro-Premuzic博士补充道，“商业环境变化越来越快，员工需要具备一定的好奇心，不断尝试学习新生事物，才能保持自身的竞争力，否则未来极有可能被新技术所取代。持续的学习能力对于高潜力人才而言，愈加重要。在VUCA时代，组织无法预知未来工作的具体要求。因此，快速的学习能力成为高潜力人才的重要特质。未来，企业衡量高潜力人才的标准将从已经掌握的能力转变为掌握未知技能的潜力。”
同时，在Tomas Chamorro-Premuzic博士看来，企业在识别高潜力人才时，也存在以下误区：第一，聚焦于过往的绩效表现。另外，许多企业在判定员工的绩效表现方面也存在诸多问题。很多公司组织内部存在“办公室政治”，一些员工善于与领导者搞关系，而领导的偏好会大大影响员工绩效表现的评判，在这种情况下，过往的绩效表现是失真的，而真正高绩效的员工则被排除在高潜力员工之外。
高潜力人才培养计划的关键一环就是预测员工行为
在竞争日趋激烈的今天，企业越来越重视高潜力人才的识别与储备，从而为人才库储备足够数量的高质量人才。然而，大部分企业缺少明确、清晰的高潜力人才鉴别标准和流程。对于企业如何发展高潜力人才？如何培养影响高潜力人才发展的能力？
Tomas Chamorro-Premuzic博士给出了自己的见解，组织对于高潜力人才的学习能力要求越来越高，随之高潜力人才的培养计划也发生了相应的变化。但是，大多数的高潜力人才培养计划存在一个共同的问题：过多关注于高潜力人才过往的绩效表现，而忽视了其未来的发展潜力。“对于很多企业而言，90%的员工成为高潜力人才的重要标准就是过去的绩效表现。但是，这是一个错误的准则。因为当员工从工作A更换至工作B时，绩效表现会出现比较大的变化。在软件工程、金融服务等技能型岗位中，技能贡献优异者并不意味着可以成为优秀的领导者，因为这需要思维从任务导向转变为教练辅导，也需要具备完全不同的技能，更多聚焦于解决问题。在体育比赛中，这种特质更加明显。优秀的教练并非是优秀的运动员，同样，优秀的运动员也不一定能够成为优秀的教练。Hogan测评的关注点在于性格，因为通过性格测评可以预测高潜力人才未来的绩效表现。因此，当识别高潜力人才时，需要更多侧重预测其未来的绩效行为表现，而性格测评就是一项非常有用的预测工具。”
行为是人才管理体系的核心语言，也是在全世界范围内不断被验证有效的语言，因为行为可以观察、可以衡量，不用猜测，并且对绩效直接产生影响。因此，高潜力人才计划中非常关键的一点就是预测员工的行为。
共享经济下，“人才测评”将成为职业发展的“通行证”
在经济全球化的背景下，为了适应快速变化的竞争环境，企业和组织必须要更加全局性地，用发展的眼光来看待人才管理，确定一种全新的动态的人才管理模式。对于初创企业而言，更是如此。
Tomas Chamorro-Premuzic博士认为，对于中小创业企业，不论环境如何变化，竞争如何激烈，人才永远是未来发展的重要因素。运用测评技术可以快速识别出潜在的人才，从而筛选出合适的候选人。另外，根据“二八原则”，组织中20%的高绩效员工能够完成公司80%的业绩。因此，运用合适的测评工具识别出20%的高潜力人才至关重要，才能帮助公司持续不断的发展。“对于初创企业，有时慢即是快。当企业在招聘时急于求成，会导致后期组织运营更多的问题，这其实更加浪费时间和成本，得不偿失。因此，组织在招聘的过程中，更多采用精准的测评工具，减少失误，才能真正帮助企业更快的发展。”
在全球范围内，自由职业者、零工经济、共享经济正在不断崛起。因此，企业需要更多的按需招聘。面对不断涌现的自由职业者，很多企业并没有进行相应的测评。对此，Tomas Chamorro-Premuzic博士则认为，针对这部分人群，测评更加重要。“在共享经济下，信任是交易的基础。例如，当你在eBay上购买商品时，首先对卖家的评级进行考察。同样，当你在Airbnb上选择民宿时，也会根据参考相关的评级。因此，未来在不同的自由职业者平台上，每个自由职业者拥有一个‘人才护照’，上面会标准‘工作勤奋’、‘注重细节’等不同的标签，从而帮助企业见筛选。那么，自由职业者本身就需要获得独立第三方的人才测评认证，成为信任的基础，也成为职业发展的‘通行证’。”
量身定制领导力画像
在不同的社会发展环境与历史文化背景下，人的心理特征、行为道德规范、智力素质等方面存在较大差异。Hogan在实践研究中发现，性格不仅影响人的行为，也会影响其领导力风格。管理者的领导力风格与其性格之间存在着必然关联；同时，在不同政治、经济及文化的影响下，不同国家的管理者的领导力风格也各有迥异，这些因素为人才测评带来了许多困难。
对此，Tomas Chamorro-Premuzic博士给出了应对之道：“在不同的国家和地区，Hogan测评进行本地化翻译为不同的版本，还寻求用地道的语言来表达相应的问题，并传递精准的概念，Hogan目前在全球范围内50多个不同的国家拥有当地语言版本的测评工具，这是一个非常漫长的过程。”首先，Hogan邀请心理学家对问题进行翻译，并通过深入研究，将目标语言国家的测评答案与英语国家的答案进行对比分析。“人们在不同的文化语境中会产生不同的行为，例如，北欧国家的人普遍比较内向，而意大利和阿根廷国家的人则比较外向，这与题目关系不大，而是由于不同国家和地域文化的影响。不同国家的领导力风格存在一些差别，虽然基本的领导特质相同。如同烹饪一道菜，最基本的调料是盐、醋等，但是有些国家的菜品偏咸，而有些国家偏酸，因为调料的配比需要调整。在Hogan的测评当中，不同国家的领导力存在差别，这也是Hogan测评的优势所在。”同时，Hogan能够针对不同的组织和部门、不同的行业，测评出有效的领导力画像。每个公司的文化存在差异，而组织需要找出精准的数据，描绘出符合自身领导力画像。目前，很多公司在全球范围内进行布局，更加需要找出不同部门的精准的领导力画像，才能有针对性的进行培养和发展，改变其领导行为。
新生代员工挑战管理者风格
随着新生代员工成为公司主要人群，许多企业开始有意识地调整管理新生代员工的方式。新生代员工与以往员工在对待生活和工作的态度方面存在着很大的差异，其价值观、思维方式等的独特性导致他们对工作的要求和期望与以往的员工相比有明显的差异。与此同时，针对新生代员工，管理者的领导风格也会受到影响。
但是，Hogan研究发现，85%的领导特质是一致的。虽然组织内不同代际的员工共存，但是领导者特质其实是共通的。例如，管理者需要具备良好的人际交往能力、自我认知能力、判断力、有抱负等等。
“新生代员工与传统员工相比，最大的差异在于价值观。他们对于职业生涯有更多的期待，有更强的内在驱动力，针对领导者造成了比较大的挑战。作为领导者，需要具有很强的同理心，同时改变传统的领导行为，这对管理者而言是个非常大的挑战。”在Tomas Chamorro-Premuzic博士看来，“人的性格很难改变，但是人的行为可以改变。Hogan测评就是在于向管理者反馈他们存在的问题，让管理者产生主动改变的意识，从而真正的改变领导行为。”
背景调查行业探路者的梦想与现实——专访全景求是FACT创始人魏兴先生
倘若在招聘的过程中企业能了解候选人真实的信息，无疑将极大降低招聘风险。而为了帮助企业能实现这一跨越，背景调查行业应运而生。背景调查行业旨在通过对候选人信息进行核实，帮助企业做出正确的决策，提升招聘质量和效率。作为国内最早的雇员背景调查公司，全景求是FACT用自身的发展见证了背调行业在国内从无到有的过程，同时也用自身的努力不断为背景调查行业开拓疆界。
由情怀推动创业
一个行业生根发芽，一家企业从无到有，是什么促使了全景求是FACT的诞生？大凡创业者的都具备着极富市场洞察力的眼光，以及在此基础上的浪漫情怀。当然，作为全景求是FACT的创始人，魏兴也是如此。
在创业之初，魏兴基于对行业多年的经验和洞察，深感背景调查行业在中国的建立势在必行。“过去，社会上衡量个人诚信的标准主要还是通过中国人民银行的信用记录，然而这无法完整呈现出一个人诚信与否“，魏兴谈到，“然而在欧美地区，为了完整评估个人的诚信水平，非常重视各类诚信体系的建设。而在国内，直到互联网行业的兴起，才开始关注个人信用。”面对国内信用体系的缺失，从事背景调查行业的魏兴深感帮助中国建立良好的职场信用体系，是自己的使命所在，职场诚信的建立不仅将为企业屏蔽招聘风险、提升用人质量，避免因招聘失误造成时间、资金的浪费，而且将为求职者提供更加公平和纯净的求职环境。
信用体系的缺失会带来社会运行的风险。在职场上，信用的缺失将带来招聘风险。2008年，魏兴就已涉足背景调查行业，多年的背景调查经验使他对“招聘风险”颇有感悟，并以此为切入点，致力于为企业解决难题。大致来说，招聘风险可以分为四类：首先是真伪风险，简历内容中的各项是否属实；其次是胜任力风险，指简历与工作能力不符，或候选人的工作能力并不一定适合招聘企业；第三是成本浪费，主要指资金、时间的浪费，雇佣不合适的人会让企业对他的回报和培养都打水漂，甚至影响企业的发展；最后是法律风险，不良的前科、尚未完成的离职手续等会给雇佣带来麻烦。魏兴深有体会地谈到，“招聘过程中存在着许多的风险和隐患，如果企业不经核实就雇佣候选人，会给企业带来麻烦，同时耽误彼此的时间。”
另一方面，从应聘者的角度来看，职场信用的缺失更会带来不公。魏兴解释道：“一些求职者拿着自己的真简历去应聘，却被手持虚假简历者抢占先机，甚至被录用。”长此以往，只会助长作假的风气，一位作假令自己尝到了甜头，但真实却吃了苦头。因此，应聘者需要向企业证明自己的简历是真实的，以此来获得企业和人力资源工作者的青睐，而这需要专业的背景调查机构认证，从这个方面来说，背景调查将为应聘者提供一个良好、公平的竞争环境。
魏兴认为，职场信用数据可以运用到社会信用体系之中，“一个人学历、身份证、工作经历细节的真伪，都可以拿来考量此人是否具备良好的信用。”正是基于这份情怀和超前的意识，魏兴决定扎根背景调查行业，精益求精，推动建立职场信用，进而为整个社会的诚信体系做出贡献。
情怀虽好，但现实依然骨感。作为国内背景调查行业的奠基先行者魏兴亲历了背景调查行业从不被人认可到逐渐受到关注及至飞速发展的过程，而也是在一步步的摸爬滚打中，逐渐认定背景调查行业作为企业发展的刚需，是必不可少的。魏兴举例说道，“2015年，美国当时有近3000家背景调查公司，从业人数达到近2万人。而在中国，到目前为止，背调公司不足20家，从业人数尚未达到1000人。”同时，考虑到中国的就业人数远远高于美国，且人员流动率世界第一，因此背景调查在中国完全可以发展的更好！“实际上，从2013年开始，背景调查行业开始了转变，受到了大部分外资企业的重视，甚至很多内资企业也开始在招聘过程中要求加入背景调查流程”，魏兴说道，对于市场的敏锐洞察，令他意识到自己的情怀将有广阔的发展天地，而事实证明也确实如此。
在现实中磨砺
截止到目前，全景求是的服务范围已覆盖至全中国，及超过187个海外国家，服务涉及的领域涵盖全部主流行业及数百个细分行业，全景求是成为行业内的标杆企业，能取得如此大的成功与创始人的情怀和敏锐洞察息息相关，更为重要的是，全景求是始终在经验中成长，在经验中打磨工作流程范式，而这些范式也成为了国内背景调查的标准。
背景调查行业在国内平地起步，起初还是得研究学习欧美国家先进的背调服务模式和创新动态，但仅此还不够，魏兴说：“我们必须结合中国本土的特有情况，再用先进的理念来革新自己的产品模式，最终找到最适合中国的背调方法。”在确立了这一大方向之后，全景求是便开始了积极的探索和经验的积累。
经验是最好的老师，全景求是不吝为自己积累经验。魏兴非常自信地说道，“我们拥有最丰富的行业成功经验，因为我们曾经有过最丰富的错误经验”。正因为走的弯路多，才积累了宝贵的经验。魏兴说：“我们服务的客户比较多。因为背景调查行业起先是被世界500强和知名大型企业认可，因此我们的客户通常都是顶级企业，他们不仅体系庞大，同时要求严格，而为了更好地服务他们，我们必须深入地去了解他们的需求。”而正是在这样的过程中，客户的投诉和需求成为全景求是宝贵的经验，“顶级客户的问题得到解决之后，再面对其他的客户，我们就能提前准备好一套更为优质和有效的方案了”，魏兴谈到了经验如何积累，而这些经验也在不断优化自身的服务和产品。
“数据核实≠背景调查，优质的背景调查≠完善的风险管理”，这是魏兴反复强调的一句话。在积累经验的过程中，全景求是一贯坚持以深度探寻客户需求为目标，而这也成为全景求是得以始终能在经验中不断革新自身的动力所在。魏兴谈道，“我们非常深入地了解客户的需要，并以此为根据，全面改革我们的服务流程和产品模式，以使客户体验达到最优。”魏兴特此介绍了与腾讯合作的招聘风险管理的咨询项目。在最终从20家竞标公司中胜出并承接此项目的时候，魏兴坦言自己的团队并不知道要做什么，因此决定驻留在腾讯，进行问题的诊断、梳理和解决，而这一待就是3个月。在这期间魏兴和他的团队对腾讯进行了细致入微的探索和分析，结合客户的企业文化与人力资源工作模式，最终协助腾讯建立了专属的招聘风险判定模型，确定了招聘底线，设计了上千种维度，并按风险等级设定了4类风险指标（属实、轻微虚假、虚假、严重虚假），并设身处地为人力资源工作者提出了详细的建议以便他们在遇到不同情形时得以应对。
全景求是始终以一种格物的心态来面对客户，而类似的经验更让全景求是对企业的需要和缺失具有了深刻的洞察力，魏兴说：“在梳理出这些顶级客户的问题解决模型之后，我们发现这些模型是可以运用到全行业任何一家企业的。”因此全景求是在探知客户本质需求的基础上渐渐地总结出一套对所有企业都使用的模型，并根据具体的企业情况，为企业提供定制化的服务和产品。不仅如此，全景求是也善于在这样的经历中去改善自身的服务模式，针对背景调查行业内的一些老大难问题，例如信息外泄、质量控制、访谈技巧等问题，全景求是都在实践中进行了完善，而这些变革，都是行业史无前例的。
不畏难地摸索，以及以客户为导向的经验积累和服务模式创新，逐渐使全景求是不知不觉地成了背景调查行业的标杆，许多同行争相学习全景求是的工作流程，将其视为行业规范。对此，魏兴表示，“背景调查行业在中国是一个全新的行业，大家都处于摸索状态中，我们也是在不断的探索中逐渐成长起来的。”
新技术解决老问题——真哒系统
全景求是拥抱新技术。正如魏兴所言：“新技术或互联网模式对行业最大的价值就是降低成本、提升效率、创造新价值，同时拓宽了信息获取的维度。”对应到背调行业，新技术无疑可以提升工作流程的效率，同时降低人工成本。新技术在全景求是集大成的体现是一款名为“真哒”的全流程精细化管理平台，主要为企业提供“全流程、精细化”的服务过程管理和各类统计分析功能，增加了诸多全球绝无仅有的独特功能，更是为客户带来极优体验。
真哒系统致力于为用户提供便捷的功能，这些功能的设置均基于客户的痛点，从实践中逐渐开发出来的。例如订单跟踪功能。魏兴谈到，“曾经常常会因无厘头的事情被客户投诉，究其原因，是客户急于了解报告结果，以便尽快做出招聘决定，即使约定的提交时间尚未到。我们无法满足他们的需求，而他们也会产生不满。”而真哒的开通就完美解决了此类难题，订单跟踪系统将工作流程呈现出来，并提供互动功能，客户可以在此进行催单和问询。除此之外，订单跟踪系统对报告订单进行了分类管理，类似于淘宝商品的“待付款、待发货、待收货、待评价”分类，以提示客户进行相关的操作，避免以往带来麻烦。
报告实时预览系统帮助解决了客户想要掌握报告进度的需求，它完全颠覆了旧的工作模式，不再集体制作一份报告，而是拆分成小团队，同时启动不同模块的工作，基本覆盖到了每一个场景，一旦完成便更新到预览系统中，以便客户查询，同时该系统还包含提示功能，出现虚假信息便会立即通知企业人力资源工作者，并给予建议，大大提升了工作效率和客户体验。
新技术的使用，使传统的背景调查变得更为便捷，但不可不忽视的是，全景就是在拥抱新技术时，积极调整工作模式，才得以搭上新技术的快车，提升了服务质量的同时，也提高了客户的体验。
背调人才从哪里来？
随背景调查越来越受到企业的关注，无疑会助推背景调查行业的发展，随之而来的问题是，背景调查人才从哪里来？面对这一问题，魏兴坦言：“早期，行业根本没几个拥有多年从业经验的背调人才。”解决方法便是去寻找拥有人力资源从业经验的人以及人力资源专业的应届毕业生，但事实证明这并没有解决问题，人岗不匹配的问题一直存在。因此，魏兴决定培养自己的资深调查精英，从招人到培养都经过精心安排。
魏兴称自己公司的招聘相当严格，共有四轮考核，一旦通过考核加入全景求是之后，便会得到系统的培训，在短期内便能成长为行业资深调查员，他们做出来的报告，其质量和速度可以达到行业顶级水平。在这样的模式下，全景求是的员工流动率也相当低。这些成果的背后，是全景求是将工作职责流程化与管理技巧的功劳。
魏兴坦言既不能只依赖几位精英人才的贡献，也不能保留绩效不够优秀的员工。真正能维持企业运转的是标准化的流程，这样才能保证任何人加入到公司都能快速适应，并迅速体现价值。魏兴说，“在和诸多世界顶级客户进行合作的经验中，我们积累了丰富的经验，随后对当时的服务流程进行详细的梳理，形成了众多的服务流，例如工具包、SOP和KPI，这些服务流帮助形成了标准化的流程，使得员工在工作时有章可循，且保证质量和效率。”
为此，魏兴特意举例解释，他谈到如何调查候选人领导力的问题，“一般的调查员会直接询问领导力如何，但这显然是不够的，我们将领导力的概念操作化，进行了7大类共计26种拆分，适用在不同的场景去提问，这样的标准化不仅有助于快速培养自身调查员，同时对问题的探索也更为深入。”
通过对员工进行标准化工作流程的培养，的确解决了背调人才短缺的问题，而且也保证了服务的质量。方法总比问题多，全景求是就这样在摸索中不断调整自身的努力方向，找到最合宜的方法来推动公司色的发展。
未来何处去
谈到未来，先去看看初衷。初衷便是未来的方向。当魏兴饱含情怀投身背景调查行业时，他看到的是信用对职场、对社会的巨大作用，而他和他的团队也是身体力行耕耘在背调行业，助力推进职场诚信。全景求是作为国内背景调查行业的探路人，未来要怎么走？
虽然身处互联网时代，但魏兴坦言，“传统模式不能丢！”原因在于，看起一片叫好的互联网模式可能在中国行不通，况且招聘风险最重要的内容是工作经历和工作表现，这些内容可不是互联网技术或数据库就可以满足的。魏兴就此对比了美国的互联网背调公司，基于整体社会大环境的差异，美国本身就具备非常强大的数据库，很多个人信用信息皆有案可循，可以在线搜索到，且背公司大多提供一站式服务，但在中国，尚不具备强大的数据库，个人信用信息难以查询，且在线平台不具备提供一站式服务的条件，基于此，中国的互联网模式的背景调查还需要继续摸索。“因此就目前来看，背景调查当务之急是要夯实自身的调查方法，创新调查模式以及产品价值，归根结底，是要提升自身的服务”，魏兴认为这才是背景调查应该真正去关注的地方，而不能一味跟风，“借鉴国外经验，在传统模式上进行创新是未来的方向。”
同时，魏兴也相信，背景调查行业在未来可以延伸至更多的场景中，帮助企业做好全流程招聘管理，“甚至可以加以提炼，纳入到企业运营管理层面。”魏兴始终认为背景调查看似是招聘过程中极小的一部分，但其所蕴含的诚信、公平理念将影响职场信用，及至更广大的社会，而这也是全景求是创立的初衷。
“数据核实≠背景调查，优质的背景调查≠完善的风险管理”，魏兴作为行业的的革新者和引路人，在此强调了这句话，“因为背调中最关键的工作细节和能力表现并不是通过数据核实可以解决的，同时背景调查只是一个风险管理的应用工具，并不能替代风控流程和体系，企业应该意识到真正的招聘风险管理，是要搭建出适合自身的全套管理模型！”
值得一提的是，全景求是在探索背调之路的同时，始终坚持在合法范围内开展自己的工作，不经候选人授权拒不展开调查工作，同时绝不调查涉及与工作无关的隐私信息。千里之行始于足下，身为行业探路者，全景求是扎根现实与客户痛点，攻克一道道难题，不断形塑自身乃至行业的规范，为职场及社会信用尽绵薄之力。
由情怀推动创业
一个行业生根发芽，一家企业从无到有，是什么促使了全景求是FACT的诞生？大凡创业者的都具备着极富市场洞察力的眼光，以及在此基础上的浪漫情怀。当然，作为全景求是FACT的创始人，魏兴也是如此。
在创业之初，魏兴基于对行业多年的经验和洞察，深感背景调查行业在中国的建立势在必行。“过去，社会上衡量个人诚信的标准主要还是通过中国人民银行的信用记录，然而这无法完整呈现出一个人诚信与否“，魏兴谈到，“然而在欧美地区，为了完整评估个人的诚信水平，非常重视各类诚信体系的建设。而在国内，直到互联网行业的兴起，才开始关注个人信用。”面对国内信用体系的缺失，从事背景调查行业的魏兴深感帮助中国建立良好的职场信用体系，是自己的使命所在，职场诚信的建立不仅将为企业屏蔽招聘风险、提升用人质量，避免因招聘失误造成时间、资金的浪费，而且将为求职者提供更加公平和纯净的求职环境。
信用体系的缺失会带来社会运行的风险。在职场上，信用的缺失将带来招聘风险。2008年，魏兴就已涉足背景调查行业，多年的背景调查经验使他对“招聘风险”颇有感悟，并以此为切入点，致力于为企业解决难题。大致来说，招聘风险可以分为四类：首先是真伪风险，简历内容中的各项是否属实；其次是胜任力风险，指简历与工作能力不符，或候选人的工作能力并不一定适合招聘企业；第三是成本浪费，主要指资金、时间的浪费，雇佣不合适的人会让企业对他的回报和培养都打水漂，甚至影响企业的发展；最后是法律风险，不良的前科、尚未完成的离职手续等会给雇佣带来麻烦。魏兴深有体会地谈到，“招聘过程中存在着许多的风险和隐患，如果企业不经核实就雇佣候选人，会给企业带来麻烦，同时耽误彼此的时间。”
另一方面，从应聘者的角度来看，职场信用的缺失更会带来不公。魏兴解释道：“一些求职者拿着自己的真简历去应聘，却被手持虚假简历者抢占先机，甚至被录用。”长此以往，只会助长作假的风气，一位作假令自己尝到了甜头，但真实却吃了苦头。因此，应聘者需要向企业证明自己的简历是真实的，以此来获得企业和人力资源工作者的青睐，而这需要专业的背景调查机构认证，从这个方面来说，背景调查将为应聘者提供一个良好、公平的竞争环境。
魏兴认为，职场信用数据可以运用到社会信用体系之中，“一个人学历、身份证、工作经历细节的真伪，都可以拿来考量此人是否具备良好的信用。”正是基于这份情怀和超前的意识，魏兴决定扎根背景调查行业，精益求精，推动建立职场信用，进而为整个社会的诚信体系做出贡献。
情怀虽好，但现实依然骨感。作为国内背景调查行业的奠基先行者魏兴亲历了背景调查行业从不被人认可到逐渐受到关注及至飞速发展的过程，而也是在一步步的摸爬滚打中，逐渐认定背景调查行业作为企业发展的刚需，是必不可少的。魏兴举例说道，“2015年，美国当时有近3000家背景调查公司，从业人数达到近2万人。而在中国，到目前为止，背调公司不足20家，从业人数尚未达到1000人。”同时，考虑到中国的就业人数远远高于美国，且人员流动率世界第一，因此背景调查在中国完全可以发展的更好！“实际上，从2013年开始，背景调查行业开始了转变，受到了大部分外资企业的重视，甚至很多内资企业也开始在招聘过程中要求加入背景调查流程”，魏兴说道，对于市场的敏锐洞察，令他意识到自己的情怀将有广阔的发展天地，而事实证明也确实如此。
在现实中磨砺
截止到目前，全景求是的服务范围已覆盖至全中国，及超过187个海外国家，服务涉及的领域涵盖全部主流行业及数百个细分行业，全景求是成为行业内的标杆企业，能取得如此大的成功与创始人的情怀和敏锐洞察息息相关，更为重要的是，全景求是始终在经验中成长，在经验中打磨工作流程范式，而这些范式也成为了国内背景调查的标准。
背景调查行业在国内平地起步，起初还是得研究学习欧美国家先进的背调服务模式和创新动态，但仅此还不够，魏兴说：“我们必须结合中国本土的特有情况，再用先进的理念来革新自己的产品模式，最终找到最适合中国的背调方法。”在确立了这一大方向之后，全景求是便开始了积极的探索和经验的积累。
经验是最好的老师，全景求是不吝为自己积累经验。魏兴非常自信地说道，“我们拥有最丰富的行业成功经验，因为我们曾经有过最丰富的错误经验”。正因为走的弯路多，才积累了宝贵的经验。魏兴说：“我们服务的客户比较多。因为背景调查行业起先是被世界500强和知名大型企业认可，因此我们的客户通常都是顶级企业，他们不仅体系庞大，同时要求严格，而为了更好地服务他们，我们必须深入地去了解他们的需求。”而正是在这样的过程中，客户的投诉和需求成为全景求是宝贵的经验，“顶级客户的问题得到解决之后，再面对其他的客户，我们就能提前准备好一套更为优质和有效的方案了”，魏兴谈到了经验如何积累，而这些经验也在不断优化自身的服务和产品。
“数据核实≠背景调查，优质的背景调查≠完善的风险管理”，这是魏兴反复强调的一句话。在积累经验的过程中，全景求是一贯坚持以深度探寻客户需求为目标，而这也成为全景求是得以始终能在经验中不断革新自身的动力所在。魏兴谈道，“我们非常深入地了解客户的需要，并以此为根据，全面改革我们的服务流程和产品模式，以使客户体验达到最优。”魏兴特此介绍了与腾讯合作的招聘风险管理的咨询项目。在最终从20家竞标公司中胜出并承接此项目的时候，魏兴坦言自己的团队并不知道要做什么，因此决定驻留在腾讯，进行问题的诊断、梳理和解决，而这一待就是3个月。在这期间魏兴和他的团队对腾讯进行了细致入微的探索和分析，结合客户的企业文化与人力资源工作模式，最终协助腾讯建立了专属的招聘风险判定模型，确定了招聘底线，设计了上千种维度，并按风险等级设定了4类风险指标（属实、轻微虚假、虚假、严重虚假），并设身处地为人力资源工作者提出了详细的建议以便他们在遇到不同情形时得以应对。
全景求是始终以一种格物的心态来面对客户，而类似的经验更让全景求是对企业的需要和缺失具有了深刻的洞察力，魏兴说：“在梳理出这些顶级客户的问题解决模型之后，我们发现这些模型是可以运用到全行业任何一家企业的。”因此全景求是在探知客户本质需求的基础上渐渐地总结出一套对所有企业都使用的模型，并根据具体的企业情况，为企业提供定制化的服务和产品。不仅如此，全景求是也善于在这样的经历中去改善自身的服务模式，针对背景调查行业内的一些老大难问题，例如信息外泄、质量控制、访谈技巧等问题，全景求是都在实践中进行了完善，而这些变革，都是行业史无前例的。
不畏难地摸索，以及以客户为导向的经验积累和服务模式创新，逐渐使全景求是不知不觉地成了背景调查行业的标杆，许多同行争相学习全景求是的工作流程，将其视为行业规范。对此，魏兴表示，“背景调查行业在中国是一个全新的行业，大家都处于摸索状态中，我们也是在不断的探索中逐渐成长起来的。”
新技术解决老问题——真哒系统
全景求是拥抱新技术。正如魏兴所言：“新技术或互联网模式对行业最大的价值就是降低成本、提升效率、创造新价值，同时拓宽了信息获取的维度。”对应到背调行业，新技术无疑可以提升工作流程的效率，同时降低人工成本。新技术在全景求是集大成的体现是一款名为“真哒”的全流程精细化管理平台，主要为企业提供“全流程、精细化”的服务过程管理和各类统计分析功能，增加了诸多全球绝无仅有的独特功能，更是为客户带来极优体验。
真哒系统致力于为用户提供便捷的功能，这些功能的设置均基于客户的痛点，从实践中逐渐开发出来的。例如订单跟踪功能。魏兴谈到，“曾经常常会因无厘头的事情被客户投诉，究其原因，是客户急于了解报告结果，以便尽快做出招聘决定，即使约定的提交时间尚未到。我们无法满足他们的需求，而他们也会产生不满。”而真哒的开通就完美解决了此类难题，订单跟踪系统将工作流程呈现出来，并提供互动功能，客户可以在此进行催单和问询。除此之外，订单跟踪系统对报告订单进行了分类管理，类似于淘宝商品的“待付款、待发货、待收货、待评价”分类，以提示客户进行相关的操作，避免以往带来麻烦。
报告实时预览系统帮助解决了客户想要掌握报告进度的需求，它完全颠覆了旧的工作模式，不再集体制作一份报告，而是拆分成小团队，同时启动不同模块的工作，基本覆盖到了每一个场景，一旦完成便更新到预览系统中，以便客户查询，同时该系统还包含提示功能，出现虚假信息便会立即通知企业人力资源工作者，并给予建议，大大提升了工作效率和客户体验。
新技术的使用，使传统的背景调查变得更为便捷，但不可不忽视的是，全景就是在拥抱新技术时，积极调整工作模式，才得以搭上新技术的快车，提升了服务质量的同时，也提高了客户的体验。
背调人才从哪里来？
随背景调查越来越受到企业的关注，无疑会助推背景调查行业的发展，随之而来的问题是，背景调查人才从哪里来？面对这一问题，魏兴坦言：“早期，行业根本没几个拥有多年从业经验的背调人才。”解决方法便是去寻找拥有人力资源从业经验的人以及人力资源专业的应届毕业生，但事实证明这并没有解决问题，人岗不匹配的问题一直存在。因此，魏兴决定培养自己的资深调查精英，从招人到培养都经过精心安排。
魏兴称自己公司的招聘相当严格，共有四轮考核，一旦通过考核加入全景求是之后，便会得到系统的培训，在短期内便能成长为行业资深调查员，他们做出来的报告，其质量和速度可以达到行业顶级水平。在这样的模式下，全景求是的员工流动率也相当低。这些成果的背后，是全景求是将工作职责流程化与管理技巧的功劳。
魏兴坦言既不能只依赖几位精英人才的贡献，也不能保留绩效不够优秀的员工。真正能维持企业运转的是标准化的流程，这样才能保证任何人加入到公司都能快速适应，并迅速体现价值。魏兴说，“在和诸多世界顶级客户进行合作的经验中，我们积累了丰富的经验，随后对当时的服务流程进行详细的梳理，形成了众多的服务流，例如工具包、SOP和KPI，这些服务流帮助形成了标准化的流程，使得员工在工作时有章可循，且保证质量和效率。”
为此，魏兴特意举例解释，他谈到如何调查候选人领导力的问题，“一般的调查员会直接询问领导力如何，但这显然是不够的，我们将领导力的概念操作化，进行了7大类共计26种拆分，适用在不同的场景去提问，这样的标准化不仅有助于快速培养自身调查员，同时对问题的探索也更为深入。”
通过对员工进行标准化工作流程的培养，的确解决了背调人才短缺的问题，而且也保证了服务的质量。方法总比问题多，全景求是就这样在摸索中不断调整自身的努力方向，找到最合宜的方法来推动公司色的发展。
未来何处去
谈到未来，先去看看初衷。初衷便是未来的方向。当魏兴饱含情怀投身背景调查行业时，他看到的是信用对职场、对社会的巨大作用，而他和他的团队也是身体力行耕耘在背调行业，助力推进职场诚信。全景求是作为国内背景调查行业的探路人，未来要怎么走？
虽然身处互联网时代，但魏兴坦言，“传统模式不能丢！”原因在于，看起一片叫好的互联网模式可能在中国行不通，况且招聘风险最重要的内容是工作经历和工作表现，这些内容可不是互联网技术或数据库就可以满足的。魏兴就此对比了美国的互联网背调公司，基于整体社会大环境的差异，美国本身就具备非常强大的数据库，很多个人信用信息皆有案可循，可以在线搜索到，且背公司大多提供一站式服务，但在中国，尚不具备强大的数据库，个人信用信息难以查询，且在线平台不具备提供一站式服务的条件，基于此，中国的互联网模式的背景调查还需要继续摸索。“因此就目前来看，背景调查当务之急是要夯实自身的调查方法，创新调查模式以及产品价值，归根结底，是要提升自身的服务”，魏兴认为这才是背景调查应该真正去关注的地方，而不能一味跟风，“借鉴国外经验，在传统模式上进行创新是未来的方向。”
同时，魏兴也相信，背景调查行业在未来可以延伸至更多的场景中，帮助企业做好全流程招聘管理，“甚至可以加以提炼，纳入到企业运营管理层面。”魏兴始终认为背景调查看似是招聘过程中极小的一部分，但其所蕴含的诚信、公平理念将影响职场信用，及至更广大的社会，而这也是全景求是创立的初衷。
“数据核实≠背景调查，优质的背景调查≠完善的风险管理”，魏兴作为行业的的革新者和引路人，在此强调了这句话，“因为背调中最关键的工作细节和能力表现并不是通过数据核实可以解决的，同时背景调查只是一个风险管理的应用工具，并不能替代风控流程和体系，企业应该意识到真正的招聘风险管理，是要搭建出适合自身的全套管理模型！”
值得一提的是，全景求是在探索背调之路的同时，始终坚持在合法范围内开展自己的工作，不经候选人授权拒不展开调查工作，同时绝不调查涉及与工作无关的隐私信息。千里之行始于足下，身为行业探路者，全景求是扎根现实与客户痛点，攻克一道道难题，不断形塑自身乃至行业的规范，为职场及社会信用尽绵薄之力。
华为留住人才的秘密：新员工180天培养计划！
职前培训是新员工在组织中发展自己职业生涯的起点。职前培训意味着新员工必须放弃某些理念、价值观念和行为方式，适应新组织的要求和目标，学习新的工作准则和有效的工作行为。
企业在这一阶段的工作要帮助新员工建立与同事和工作团队的关系，建立符合实际的期望和积极的态度。
新员工的前6个月的培养周期往往体现出企业对于人才培养的重视程度，但许多企业往往只将重点放在前15天，导致力新生代员工的离职率高峰出现在入职第6个月到1年，让企业损失大量的成本，如何快速提升新员工的能力，取决于前180天管理者做了什么。
新人入职，让他知道来干什么的
（3~7天）
为了让员工在7天内快速融入企业，HR需要做到下面七点：
1．给新人安排好座位及办公的桌子，拥有自己的地方，并介绍位置周围的同事相互认识（每人介绍的时间不少于1分钟）；
2．开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人，相互认识；
3．直接上司与其单独沟通：让其了解公司文化、发展战略等，并了解新人专业能力、家庭背景、职业规划与兴趣爱好；
4．HR主管告诉新员工的工作职责及给自身的发展空间及价值；
5．直接上司明确安排第一周的工作任务，包括：每天要做什么、怎么做、与任务相关的同事部门负责人是谁；
6．对于日常工作中的问题及时发现及时纠正（不作批评），并给予及时肯定和表扬（反馈原则）；检查每天的工作量及工作难点在哪里；
7．让老同事（工作1年以上）尽可能多的和新人接触，消除新人的陌生感，让其尽快融入团队。关键点：一起吃午饭，多聊天，不要在第一周谈论过多的工作目标及给予工作压力。
新人过渡，让他知道如何能做好
（8~30天）
转变往往是痛苦的，但又是必须的，管HR需要用较短的时间帮助新员工完成角色过度，下面提供五个关键方法：
1．带领新员工熟悉公司环境和各部门人，让他知道怎么写规范的公司邮件，怎么发传真，电脑出现问题找哪个人，如何接内部电话等；
2．最好将新员工安排在老同事附近，方便观察和指导；
3．及时观察其情绪状态，做好及时调整，通过询问发现其是否存在压力；
4．适时把自己的经验及时教给他，让其在实战中学习，学中干，干中学是新员工十分看重的；
5．对其成长和进步及时肯定和赞扬，并提出更高的期望，要点：4C、反馈技巧。
让新员工接受挑战性任务
（31~60天）
在适当的时候给予适当的压力，往往能促进新员工的成长，但大部分管理者却选了错误的方式施压。
1．知道新员工的长处及掌握的技能，对其讲清工作的要求及考核的指标要求；
2．多开展公司团队活动，观察其优点和能力，扬长提短；
3．犯了错误时给其改善的机会，观察其逆境时的心态，观察其行为，看其的培养价值；
4．如果实在无法胜任当前岗位，看看是否适合其它部门，多给其机会，管理者很容易犯的错误就是一刀切。
表扬与鼓励，建立互信关系
（61~90天）
管理者很容易吝啬自己的赞美的语言，或者说缺乏表扬的技巧，而表扬一般遵循三个原则：及时性、多样性和开放性。
1．当新员工完成挑战性任务，或者有进步的地方及时给予表扬和奖励，表扬鼓励的及时性；
2．多种形式的表扬和鼓励，要多给他惊喜，多创造不同的惊喜感，表扬鼓励的多样性；
3．向公司同事展示下属的成绩，并分享成功的经验，表扬鼓励的开放性；
让新员工融入团队主动完成工作
（91~120天）
对于新生代员工来说，他们不缺乏创造性，更多的时候管理者需要耐性的指导他们如何进行团队合作，如何融入团队。
1．鼓励下属积极踊跃参与团队的会议并在会议中发言，当他们发言之后做出表扬和鼓励；
2．对于激励机制、团队建设、任务流程、成长、好的经验要多进行会议商讨、分享；
3．与新员工探讨任务处理的方法与建议，当下属提出好的建议时要去肯定他们；
4．如果出现与旧同事间的矛盾要及时处理。
赋予员工使命，适度授权
（121~179天）
当度过了前3个月，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子，管理者的任务中心也要随之转入以下5点：
1．帮助下属重新定位，让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目标和方向；
2．时刻关注新下属，当下属有负面的情绪时，要及时调整，要对下属的各个方面有敏感性；当下属问道一下负面的、幼稚的问题时，要转换方式，从正面积极的一面去解除他的问题，管理者的思维转换；
3．让员工感受到企业的使命，放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图等，聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质；
4．当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时，要引导大家分享；要求：随时随地激励下属；
5．开始适度放权让下属自行完成工作，发现工作的价值与享受成果带来的喜悦，放权不宜一步到位。
总结，制定发展计划
（180天）
6个月过去了，是时候帮下属做一次正式的评估与发展计划，一次完整的绩效面谈一般包括下面的六个步骤：
1．每个季度保证至少1~2次1个小时以上的正式绩效面谈，面谈之前做好充分的调查，谈话做到有理、有据、有法；
2．绩效面谈要做到：明确目的；员工自评（做了哪些事情，有哪些成果，为成果做了什么努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距）；
3．领导的评价包括：成果、能力、日常表现，要做到先肯定成果，再说不足，再谈不足的时候要有真实的例子做支撑（依然是反馈技巧）；
4．协助下属制定目标和措施，让他做出承诺，监督检查目标的进度，协助他达成既定的目标；
5．为下属争取发展提升的机会，多与他探讨未来的发展，至少每3-6个月给下属评估一次；
6．给予下属参加培训的机会，鼓励他平时多学习，多看书，每个人制定出成长计划，分阶段去检查。
全方位关注下属成长
（每一天）
度过了前90天，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子。
1．关注新下属的生活，当他受打击、生病、失恋、遭遇生活变故、心理产生迷茫时多支持、多沟通、多关心、多帮助；
2．记住部门每个同事生日，并在生日当天部门集体庆祝；记录部门大事记和同事的每次突破，给每次的进步给予表扬、奖励；
3．每月举办一次各种形式的团队集体活动，增加团队的凝聚力，关键点：坦诚、赏识、感情、诚信。
企业在这一阶段的工作要帮助新员工建立与同事和工作团队的关系，建立符合实际的期望和积极的态度。
新员工的前6个月的培养周期往往体现出企业对于人才培养的重视程度，但许多企业往往只将重点放在前15天，导致力新生代员工的离职率高峰出现在入职第6个月到1年，让企业损失大量的成本，如何快速提升新员工的能力，取决于前180天管理者做了什么。
新人入职，让他知道来干什么的
（3~7天）
为了让员工在7天内快速融入企业，HR需要做到下面七点：
1．给新人安排好座位及办公的桌子，拥有自己的地方，并介绍位置周围的同事相互认识（每人介绍的时间不少于1分钟）；
2．开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人，相互认识；
3．直接上司与其单独沟通：让其了解公司文化、发展战略等，并了解新人专业能力、家庭背景、职业规划与兴趣爱好；
4．HR主管告诉新员工的工作职责及给自身的发展空间及价值；
5．直接上司明确安排第一周的工作任务，包括：每天要做什么、怎么做、与任务相关的同事部门负责人是谁；
6．对于日常工作中的问题及时发现及时纠正（不作批评），并给予及时肯定和表扬（反馈原则）；检查每天的工作量及工作难点在哪里；
7．让老同事（工作1年以上）尽可能多的和新人接触，消除新人的陌生感，让其尽快融入团队。关键点：一起吃午饭，多聊天，不要在第一周谈论过多的工作目标及给予工作压力。
新人过渡，让他知道如何能做好
（8~30天）
转变往往是痛苦的，但又是必须的，管HR需要用较短的时间帮助新员工完成角色过度，下面提供五个关键方法：
1．带领新员工熟悉公司环境和各部门人，让他知道怎么写规范的公司邮件，怎么发传真，电脑出现问题找哪个人，如何接内部电话等；
2．最好将新员工安排在老同事附近，方便观察和指导；
3．及时观察其情绪状态，做好及时调整，通过询问发现其是否存在压力；
4．适时把自己的经验及时教给他，让其在实战中学习，学中干，干中学是新员工十分看重的；
5．对其成长和进步及时肯定和赞扬，并提出更高的期望，要点：4C、反馈技巧。
让新员工接受挑战性任务
（31~60天）
在适当的时候给予适当的压力，往往能促进新员工的成长，但大部分管理者却选了错误的方式施压。
1．知道新员工的长处及掌握的技能，对其讲清工作的要求及考核的指标要求；
2．多开展公司团队活动，观察其优点和能力，扬长提短；
3．犯了错误时给其改善的机会，观察其逆境时的心态，观察其行为，看其的培养价值；
4．如果实在无法胜任当前岗位，看看是否适合其它部门，多给其机会，管理者很容易犯的错误就是一刀切。
表扬与鼓励，建立互信关系
（61~90天）
管理者很容易吝啬自己的赞美的语言，或者说缺乏表扬的技巧，而表扬一般遵循三个原则：及时性、多样性和开放性。
1．当新员工完成挑战性任务，或者有进步的地方及时给予表扬和奖励，表扬鼓励的及时性；
2．多种形式的表扬和鼓励，要多给他惊喜，多创造不同的惊喜感，表扬鼓励的多样性；
3．向公司同事展示下属的成绩，并分享成功的经验，表扬鼓励的开放性；
让新员工融入团队主动完成工作
（91~120天）
对于新生代员工来说，他们不缺乏创造性，更多的时候管理者需要耐性的指导他们如何进行团队合作，如何融入团队。
1．鼓励下属积极踊跃参与团队的会议并在会议中发言，当他们发言之后做出表扬和鼓励；
2．对于激励机制、团队建设、任务流程、成长、好的经验要多进行会议商讨、分享；
3．与新员工探讨任务处理的方法与建议，当下属提出好的建议时要去肯定他们；
4．如果出现与旧同事间的矛盾要及时处理。
赋予员工使命，适度授权
（121~179天）
当度过了前3个月，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子，管理者的任务中心也要随之转入以下5点：
1．帮助下属重新定位，让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目标和方向；
2．时刻关注新下属，当下属有负面的情绪时，要及时调整，要对下属的各个方面有敏感性；当下属问道一下负面的、幼稚的问题时，要转换方式，从正面积极的一面去解除他的问题，管理者的思维转换；
3．让员工感受到企业的使命，放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图等，聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质；
4．当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时，要引导大家分享；要求：随时随地激励下属；
5．开始适度放权让下属自行完成工作，发现工作的价值与享受成果带来的喜悦，放权不宜一步到位。
总结，制定发展计划
（180天）
6个月过去了，是时候帮下属做一次正式的评估与发展计划，一次完整的绩效面谈一般包括下面的六个步骤：
1．每个季度保证至少1~2次1个小时以上的正式绩效面谈，面谈之前做好充分的调查，谈话做到有理、有据、有法；
2．绩效面谈要做到：明确目的；员工自评（做了哪些事情，有哪些成果，为成果做了什么努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距）；
3．领导的评价包括：成果、能力、日常表现，要做到先肯定成果，再说不足，再谈不足的时候要有真实的例子做支撑（依然是反馈技巧）；
4．协助下属制定目标和措施，让他做出承诺，监督检查目标的进度，协助他达成既定的目标；
5．为下属争取发展提升的机会，多与他探讨未来的发展，至少每3-6个月给下属评估一次；
6．给予下属参加培训的机会，鼓励他平时多学习，多看书，每个人制定出成长计划，分阶段去检查。
全方位关注下属成长
（每一天）
度过了前90天，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子。
1．关注新下属的生活，当他受打击、生病、失恋、遭遇生活变故、心理产生迷茫时多支持、多沟通、多关心、多帮助；
2．记住部门每个同事生日，并在生日当天部门集体庆祝；记录部门大事记和同事的每次突破，给每次的进步给予表扬、奖励；
3．每月举办一次各种形式的团队集体活动，增加团队的凝聚力，关键点：坦诚、赏识、感情、诚信。
