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场景一，小王和同事：同事面带困惑，皱着眉头，边想边说。小王盯着手机，时不时地抬头瞟同事一眼，马上又低下头，接着看手机。同事刚说完，小王就接着说：“知道了，放心吧。”像小王这样倾听，每次沟通，他都会收获一份不信任。他认识的人越多，晋升的阻力就越大。因此，小王的职业生涯，会在原地打转。
场景二，小张和同事：同事面带困惑地说，小张身体前倾，两眼注视着同事，脸上也带着困惑，静静地听，还时不时地做记录。等同事说完，小张陷入沉思，过了很久，小张说：“我没想到更好的办法，我再想想。明天下午两点我来找你。”像小张这样倾听，每次沟通，他都能收获信任。他认识的人越多，机会就越多。因此，小张会步步高升。
信任的根源是倾听，经过多年的研究，心理学家发现，要获得他人的信任，先要具备一项特殊的倾听能力，它叫做共情倾听（empathic listening）。
共情倾听，是先空杯，再满杯。倾听者，先把情绪和思维都放空（空杯），再全神贯注，接收倾诉者的情绪和思维（满杯）。这样，倾诉者的那一杯水，就变成了两个人的两杯水，这两杯水的比较，就是商量。这种可以商量的倾听，就是共情倾听，定义如下：置身于倾诉者的认知和情感之中的倾听。
想大事的人，都希望有人商量。如果你懂得共情倾听，你会成为大人物身边的红人。如果一个大人物，想事想不清，他需要你帮他整理他的那一杯水。在这种情况下，大人物会高度信赖你。世人可能会误解，认为是你在攀附权贵。而你和大人物彼此都明白，这是信赖，不是攀附。
沃丽丝·辛普森夫人，世人对她的误解很深。英国国王爱德华八世，为她放弃了王位。她既不漂亮，也不年轻，还离过两次婚。用世俗的眼光看，她配不上英明神武的国王。有人猜测她用了邪门手段，让国王迷了心窍。其实，她的魅力，就是共情倾听。
1930年，还是亲王的爱德华，遇到了沃丽丝。两人第一次交谈，就让爱德华就大为触动。初次见面，爱德华问沃丽丝：你是美国人？那你一定很风趣，对不对？沃丽丝没有回答，而是用探询的语气反问：亲王殿下，你为什么觉得美国人风趣呢？
沃丽丝的反问，让爱德华很意外，这表明沃丽丝对他的思考过程感兴趣，并邀请他进一步阐述自己的思想。这样的互动，他从未经历过。随着两人进一步接触，爱德华发现，沃丽丝总能引导他去反观自己的思考过程。沃丽丝像一面镜子，他在镜子上，能看到自己的思维。这个体验很奇妙，在此之前，没有人帮他整理思维，他遇到事情，没有一个可以商量的人。这个奇妙的体验，让他对沃丽丝产生了好感。
爱德华爱上了沃丽丝，是在他访问威尔士之后。在威尔士，爱德华走访了贫民窟，面对贫穷的人民，他羞愧难当，发表了一句讲话：为了帮助高贵的人们，摆脱如此不高贵的生活，一定要有所作为。
未来的国王，发表这样的讲话，在政府看来，这是干预施政。朝野各派集中火力，在报刊上对他大加批评，指责他是社会党人。他父母则指责他说话轻率，有失体统。只有沃丽丝，很认真地问他，当时是什么情景，他有什么感觉，他是怎么想的。爱德华很感慨，在他身边，沃丽丝是唯一关心他思想和感受的人，其他人只是评价他，不想了解他。
1936年12月，当了325天的国王之后，爱德华决定退位。在演讲中，他这样解释退位的理由：如果没有我爱的女人在身边，我无法担负国王这份沉重的责任。
没有沃丽丝就当不了国王，民众认为这不可理喻。但对爱德华来说，这是事实，在他身边，只有沃丽丝懂得共情倾听。通过她，国王能整理好自己的思路。离开沃丽丝，爱德华就是一个傀儡国王。这一场倾国之恋，可能是人类历史上的绝唱。当今世上，懂得共情倾听的心理医生，人数超过百万，在理论上，他们中的任何一位，都能帮爱德华重建人格。
以信任为前提的工作，都需要共情倾听。在公司里，大客户经理、总办主任、董事会秘书，这些岗位需要高度的信任。在社会上，投资顾问、管理教练、私人律师，这些职业需要高度信任。这一类岗位的招聘，要优先考查共情倾听，因为它是童年早期形成的能力，成年阶段再来学习，难度很大。
共情倾听，有三个关键步骤，全神贯注、情绪同步、思维同步。下面以妈妈倾听孩子为例，说明这三步。
1. 全神贯注：听孩子说话，妈妈把注意力都放在孩子身上，她注视着孩子，头脑放空，情绪平静，不带预设立场，不带主观情绪，像一面干干净净的镜子。全神贯注就是敞开心扉，妈妈把自己的情绪和思维，都向孩子敞开。在这个互动中，孩子能学会如何向他人敞开心扉。
2. 情绪同步：听孩子说话，妈妈和孩子的情绪一起变化，体会孩子的感受。如果孩子没有表现出情绪，妈妈会探询，你是什么感觉？情绪同步是一个管道，孩子通过这个管道，去体会妈妈的情绪。对孩子来说，和妈妈情绪同步，能把妈妈的情商，变成自己的情商。
3. 思维同步：听孩子说话，妈妈会跟着孩子的思维，去回顾孩子的思考过程。如果孩子的表述中，有思维跳跃，妈妈就会探询，你是怎么想的？思维同步也是一个管道，孩子通过它，学习妈妈的逻辑推理，把妈妈的智商，变成自己的智商。
掌握这三步，是童年要完成的任务。如果一个人，童年的时候，没有向父母敞开过心扉，到了成年，他很难向他人敞开心扉。因为孩子对父母的信任，是信任的最高水平。如果工作需要更高水平的信任，他就很难胜任。
所以，共情倾听，基本上是童年形成，终生不变的能力。问题来了，如果我来应聘，怎样判断的我共情倾听能力？
考察共情倾听，要做两个测试，一个是“回顾测试”，让应聘者回顾他最近一个决策的思考过程。能回顾自己的思考过程，才能在倾听时，理解别人的思考过程。
另一个是“语境测试”，考查应聘者在倾听时，能不能觉察到语境的变化。
语境测试，需要两个面试官配合。一个面试官用正式的语气提问，另一个面试官，穿插着问两个口语风格的问题，例如：你跟过的老大中，你最服谁？那个老大有什么杀手锏？
这个问题，我能用口语风格回答，表明我能发现语境的变化，还能根据变化，去改变自己的语境。具备这种能力，说明我在倾听的时候，思维和情绪都是开放的，像一面镜子，接受到什么，就反映什么。
共情倾听，是一面干干净净的镜子，不带妄想和杂念，正如六祖慧能所说：心如明镜，不惹尘埃。
项目背景
? 2015年，中国南车与中国北车正式宣告合并，随之而来的庞大的、复杂的人员管理及组织管理成为最重要的发展限制。
? 在此之前，东软已经和中国南车精诚合作，为其量身打造了一个适合央企多级管理、规范、标准、体系化运作的的e-HR系统。
? 根据中国南车“十二五”人力资源战略规划，集团人力资源部开展了16个项目体系研究、咨询与业务设计工作，并取得了多项成果。
建设目标
1
建立覆盖全集团的数据中心与信息平台
实现集团基本全部HR关键业务的规范化
通过搭建覆盖全面的数据中心与信息平台，从而实现集团型企业的人员统一管理，利用技术手段实现HR规范化。比如在全集团应用的薪资平台上，薪资项目175个，工资套41个，组合薪资组378个，这不仅意味着业内最复杂的制造业薪资发放规则在系统中得到了很好的实现。
左右滑动可查看中国中车人才资本管理系统业务图
2
推进中国中车特色的集团管控的实现
支持集团变革
实现了HR系统与其他系统集成的工作，比如与中国中车门户网站等，把旧有的多套系统保存各自的人事数据的数据存储模式，改善为统一由HR系统提供人员基本数据，以增强了集团统一管理的力度。
3
提高工作效率 节约企业人工成本
通过系统的使用，可以为中国中车提高近71%的工作效率。如薪资发放，在东软HCM系统中，5分钟之内就可以完成工资计算的整个过程。并由原先的薪资计算需涉及HR与IT两个部门的共同参与，精简为只需HR部门即可独立完成，减少了企业不必要的人工成本支出；
4
实现多体系的人员分类 使核心人才管理更有力
中国中车集团人数众多，人员分类体系复杂，且下属单位分布较分散，在这种情况下，系统提供了工人管理，人才梯队，人员的职类职序管理、管委会管理等，实现对分类人员及关键人员的特别管理与关注。
建设价值
人才管理理念全面转型
项目建设引入全员参与的“人才资本管理”设计理念，并从面向人力资源管理者的业务管理，向面向全员的“业务管理+服务员工”的方向转变，从而推动人力资源管理模式的转型。
一在管理理念上，认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源，经过开发的人力资源可以升值增值，能给企业带来巨大的利润；
二在管理内容上，重点是开发人的潜能，激发人的活力，使员工能积极、主动、创造性的开展工作；在管理形式上，强调整体开发，要根据企业目标和个人状况，为其做好职业生涯设计，不断培训，不断调整职位，充分发挥个人才能；
三管理手段上，在人力资源信息系统等方面均由计算机自动生成结果，及时准确地提供决策依据；在管理层次上，人力资源管理部门处于决策层，直接参与企业的计划与决策。
不变应万变，支撑变革落地
面对双方业务上的合并，更多的为组织及人员的合并，如何在一个体系内管好近20万的员工，一体化、集中部署项目是重中之重。中国中车副总经济师兼人力资源部部长对中车HCM系统功能的强大表示认可，认为HCM系统集中部署后，以优化整合集中部署，整合系统资源，强化一体管理观念，运用集团管控手段，提高内部沟通和资源利用效率。
面向未来快速发展，东软同中国中车一起贯彻人力资源管理战略，完成从人力资源向人才资本的管理转化，提升人力资源规范化管理水平为建设目标，实现系统建设一体性、前瞻性、易用性、灵活性、稳定性、安全性的建设要求，最终能以不变应万变面对内外部的高速发展与变革。
东软慧鼎人才资本解决方案
整合人才、战略与执行、成就企业卓越绩效
被誉为“全球第一CEO”的杰克·韦尔奇离任时曾谦卑地表示：“未来20年通用电气的发展才能定义我的成功。”
然而在其亲自挑选的继任者伊梅尔特执掌GE的16年中，公司股价已累计下跌30%。
韦尔奇有卓越的领导力，可惜他不知道自己的领导力卓越在哪里，因而没有找到跟自己一样卓越的接班人。
文 / 风里_李峰
6月12日，通用电气（GE）董事长兼CEO杰夫·伊梅尔特宣布将于今年8月1日退休。据可靠媒体称，伊梅尔特下台的一个原因是董事会对其业绩不满。
2000年，GE董事长兼CEO杰克·韦尔奇为自己选定了接班人杰夫·伊梅尔特，另外两位竞聘者，罗伯特·纳德利和詹姆斯·麦克纳尼则离开GE。2001年，韦尔奇退休，伊梅尔特正式接班。
给韦尔奇打分：及格
对于当年韦尔奇的选择，外界有不少评论。一家管理咨询兼风投公司的创始人彼得·科汉认为，当初韦尔奇选的人不是三人中最好的，也不是最差的，而是中间的。他说韦尔奇当初没有选择最好的就是个错误！他给韦尔奇的接班人决策打了个C。
这个评论是不是公允？从2000年到现在，已经16年多了。我们可以比较一下他们三人各自的业绩。当然，不能完全以成败论英雄，业绩由很多因素造成，我们不仅比较他们的业绩，也要比较他们的做事过程。比较的结果，的确与上述评论高度一致。
2015年，落选的麦克纳尼在波音公司董事长兼CEO岗位上退休。高管教练乔治·布莱特在《福布斯》上写了篇短文，借此机会总结评估了当初韦尔奇的三个接班人选各自的职业成就。
伊梅尔特仍在GE当CEO，GE的市值从2001年的4320亿美元下降到2780亿美元（2017年3月21日的数据是2560亿美元）。
他在努力拆解这家公司。
纳德利离开GE去了家得宝当CEO，任期从2000年到2005年。家得宝的市值从1280亿美元下降到880亿美元。后来他去了克莱斯勒。（风里标注：也是不欢而散）
麦克纳尼离开GE去了3M，在他领导下3M市值从440亿美元增长到590亿美元。后来他成为波音公司的CEO，十年期间让波音的市值翻倍，从500亿美元到999亿美元。
布莱特认为，伊梅尔特是个按部就班的接班人，完全按照韦尔奇和董事会的期望做事，没出什么问题，但是也没什么起色，结果市值下跌了。纳德利在两家公司都搞砸了自己，布莱特称他为“挂掉了的英雄”（dead hero）。只有麦克纳尼，真正融入了3M和波音，并成功扭转局面。
纳德利是不是很冤呢？挂掉的英雄也是英雄，只是悲壮。不过，从纳德利在家得宝做的事情来看，他的确生搬硬套了在GE的行为，包括霸道的作风、六西格玛砍成本等。特别是在没有赢得董事会的信任之前，就这么折腾，得罪了很多人，的确不够英明。
我想，如果他被挑中接韦尔奇的班，可能也不会出大错，可能也会像伊梅尔特那样按部就班。但是在GE有效的做法，拿到别的公司，就不一定灵。
韦尔奇选接班人：成在继任流程
其实韦尔奇非常重视接班人的选拔和培养。他有太多值得我们学习的地方，这里说四点：
第一点，他对人才的重视，体现在他解决接班人问题的提前量和他自己作为企业老大为人才管理付出的精力和时间上。
韦尔奇2001年退休，早在1993年就开始物色接班人。提前七八年！层层筛选，不拘一格选人才，1994年选出23人，这些人年龄在36岁到58岁之间。其中16人是HIPO（高潜）。每年董事会都对他们评估两次，每年还有其他人才发展活动，每次韦尔奇都参加。到了1998年，韦尔奇确定了本文提到的这三位人选。当时管着世界上最大的多元化公司的韦尔奇这么努力，是不是让很多总说自己忙，没时间专注选才的中小企业老大们汗颜呢？
第二点，建立了人才标准。
广为人知的是他的四个E（energize，execute，energy和edge）和一个P（passion）。对于未来CEO，他当然还有其他标准，例如价值观、领袖气质等等。
第三点，对人才的培养。
在选定高潜之后的七年时间里，韦尔奇为这些梯队人才提供各种发展机会，包括轮岗，也包括跟他们打高尔夫球和吃饭。
第四点，炉火纯青的人际艺术。
我只举一个例子：当他决定用伊梅尔特之后，严格保密，直到时机成熟，他第一时间亲自找其他两位落选者面谈。他首先找的是麦克纳尼。谈话如下：
韦尔奇：“我选了Jeff，如果你生气的话，你就拿我出气吧，把我照片放墙上用飞镖扎我。我都不知道为什么这么决定了，是直觉。”
麦克纳尼：“放心，我不会要求重新算选票……不过我想让你知道，我想做这个岗位，同时我也想告诉你，我觉得你这个过程是公正的。”
十天之后，麦克纳尼就去3M上班了。
但，败在人才标准
无论一家企业的继任计划流程多么系统、严肃、认真，如果没有一个准确的人才标准，这个流程的产出质量就无法保证。
韦尔奇自己有卓越的领导力，可惜，他不知道自己的领导力卓越在哪里，因而，他没有找到跟自己一样卓越的接班人。这些教训，学费是别人花的，学习是我和读者的。
标准要有，但更要准。我认为，非职权影响力（约等于领导力）有六个，其中前四点很重要，但后两点才是最最重要的。全景看人才，至少要看以下六点：
经历：三个人都很棒，但非常不同
伊梅尔特和纳德利学成之后只在GE工作过。他们只经历过一种组织的玩法。而麦克纳尼的经历比他们更加多样：加入GE之前，他在宝洁和麦肯锡工作过。在麦肯锡工作意味着什么？我的解读是：高智商、跨行业的知识以及战略思维的残酷磨练。
关系：三人跟韦尔奇的关系肯定不一样
老大选接班人有两个特点：第一，喜欢选经历和理念跟自己一样的人，例如韦尔奇比较重视年龄因素——伊梅尔特最年轻。第二，喜欢听自己话的。至于这三人各自的人脉如何暂不清楚。
相貌：有点差距，但最差也是中等偏上
麦克纳尼帅呆了，脸好看，个子1.85米左右（韦尔奇1.70米）。摩根士丹利的女分析师必须排除他强烈的男性魅力，才可以客观判断他的业绩。其他两人长得也不错。纳德利身高跟韦尔奇相仿，伊梅尔特貌似比麦克纳尼还高一点儿。看三人的照片，感觉纳德利表情有点悲剧色彩。在所有不靠谱的识人术里面，相对比较靠谱的就是看脸。
业绩：三人都辉煌
三大性格：与人为善、追求卓越、自信果敢
我没测评过，不过韦尔奇4E中的两个E（energy和edge），还有一个P应该可以保证追求卓越和自信果敢。韦尔奇的标准也包含诚实、公平。
两大能力：战略思维和知人之智
按理说，能在GE成为领导的人应该都很优秀吧？其实不见得。好的商业模式、组织、流程、文化可以掩盖领导者能力的缺陷。这也是为什么有人从大公司出来空降到其他公司不见得成功的原因之一。
伊梅尔特缺了什么
伊梅尔特不如韦尔奇“凶猛”，4E中缺edge（勇气或魄力，相当于自信果敢），他有包容的美德，拥抱多样性（diversity），但显然不够狠。不够狠，是因为性格过于温柔，还是因为标准不高？我想两者都有。早年连韦尔奇自己也曾讥笑他软弱。一位下属的说法很有代表性：“杰克的电话使你战栗，杰夫的电话让你微笑。”
外界评论，伊梅尔特的心态是抓住机会，韦尔奇的心态是创造机会。对于同样的子公司业绩，按照韦尔奇的标准不满意的，伊梅尔特却满意。所以我在想，是否伊梅尔特连韦尔奇自己定的标准都不完全符合，而韦尔奇选择他，等于给自己定的标准打了折扣。
我一向认为CEO最重要的品质是战略思维。风里测评战略思维，先测智商，从四个角度测评：归纳、演绎、语言理解、创造力。测完智商，测思维模式。三要素用三个英文字母表示，放在一起，正好是ART，艺术。
A代表aligned，即“目标一致性”，意思是目标和实现目标的手段之间环环相扣，形成一个金字塔形状的目标体系，叫作战略地图。
一个企业领导人思维的目标一致性很强，那么，他对于企业应该做什么，不做什么，就会有截然的判断。能够画出清晰战略地图的企业，成功概率远远大于摸着石头过河的企业。
R代表resource，即“资源敏感性”，意思是制定目标时首先考虑自身可利用资源的优势和劣势，SWOT分析里面的S（strengths）和W（weaknesses），讲的就是对资源的认识。
一个企业领导人对资源敏感，那么，他就会关注三大资源：财务资源、技术资源以及人力资源。他意识到财务资源是企业的生命线，技术资源是企业核心竞争力的基础，人力资源是实现战略目标的保障。他懂得财务资源最难得、人力资源最难管的道理。
T代表timed或者timing，即“时间感”。意思是考虑问题时关注时间维度，平衡长、短期利益。时间感强的企业领导人审时度势，对环境变化敏感，因而善于抓住商机；能够预见行业趋势，因而做事有前瞻性。SWOT分析里面的O（opportunities）和T（threats），讲的就是对环境变化的敏感度。
一个企业领导人的时间感很强，那么，他对产品和商业模式的生命周期就有着良好的直觉，知道什么时候该终止什么事情，什么时候该开始什么事情。
伊梅尔特的战略思维怎么样呢？
从战略思维ART模型中的A来看，伊梅尔特或许有他的成长战略（growth strategy），但他的战略始终没有韦尔奇那么明晰。韦尔奇三句话就明确表达了他的公司发展战略，即著名的数一数二原则，子公司沦为行业第二名以后的处理原则，做什么不做什么原则。
从战略思维的R的角度看，伊梅尔特并没有善用资源。战略专家理查德·施雷普内尔认为，伊梅尔特的战略是内向的——追求利润，而韦尔奇的战略是外向的——寻求可持续成长。为了利润，伊梅尔特出售了大量业务，再聚焦于核心业务，削减成本，牺牲了成长动力，GE规模大幅缩水。
《福布斯》专栏亚当·哈唐认为韦尔奇治下庞杂的GE远远超出了伊梅尔特的管理能力。他卖了家电业务，换得33亿美元，却用这笔钱回购GE的股票，试图拉升GE的股价。这算不上善用资源，甚至是滥用资源。
从战略思维的T角度看，伊梅尔特并没有像他被期望的那样抓住各种机会，包括全球化、数码化、中国市场等等。
亚当·哈唐认为，伊梅尔特领导下的通用电气完全错过了打入物联网领域的机会。他这样评价伊梅尔特的战略思维：“在任期间的显著特点就是完全缺少远见。他率领下的通用电气非但没有高瞻远瞩，提前为市场转变做好准备，反而被市场的变化带着走，而且往往走向更糟的境地。”
然而，这么大的一家饮料公司，可口可乐却自认为“是一家培养人才的公司，生产碳酸饮料不过是副业。”
如此重视员工培训，正是这家传统饮料公司之所以能够长盛不衰的一个重要原因。员工能不能发挥其能力，有没有忠诚度，关键在于培训。今天就一起来了解下可口可乐的培训体系吧！
一、给员工足够的培训机会
培训人才已成为可口可乐经营理念的一部分。在中国各地都有训练中心、管理学院，对不同等级、不同岗位的员工给予不断的训练。
可口可乐中国有限公司对外事务副总监李小筠说：“因为每一天，我们的业务都在不断地发展，我们的人员本身都应该不断地学习、自我提高，才能应付市场变化的挑战。”
在可口可乐，重要的一点是让员工觉得自己有机会学到很多东西，有很多培训发展机会。一般来说，员工总是期望和考虑公司给自己提供更多机会，但有时机会并非外人给予，是靠自己设计和创造的。个人首先应确定一个清楚的目标和计划，然后一步步走下去，这才会得到更好的发展。
培训的动机从哪里来？可口可乐公司有一个哲学：看市场时是看有没有什么工作还没有做好，有什么机会还没有利用到，就这样一个思想令整个培训系统不断在前进。换言之，市场上需要培训什么就培训什么。
一般来说，大公司都有培训和提升规划，会根据业务发展的需要，制定“能力的计划”，进行能力的培训，如课堂培训、在岗培训、上级指导、岗位轮转，以及出国进修等。
那么，如何才能一步步地迈向更高的台阶呢？可口可乐主要看一个人的表现如何，还有他的潜力。有时表现和潜力并不完全是一回事。有的人虽然表现很好， 可没有多少发展的潜力，这也是不行的。除了表现和潜力外，个人自我确定的发展目标也很重要。
二、培训实行分级制
在可口可乐公司，培训分为高、中、低三级。
高层员工的培训主要是以总部培训发展组提供的培训项目为主，如每年挑选一些高级经理去清华大学接受外国教授一个月的培训。
对中层员工的培训则主要侧重于他们掌握新的管理知识、新的技能，优秀者去厦门大学培训一个月。
一般员工培训则侧重于本职岗位的专业技能，在培训中主要抓住潜力好、能力强的员工进行重点培训，这些培训主要是多提供给他们一些新领域的知识与技能，以达到升职后工作岗位的需求。
而企业中层的重点员工与基层的重点员工，一般来说是企业培训的重点，公司会集中资源对他们进行强化培训。
在业务技能的培训上，可口可乐系统的培训是经常性、全员性的。如对于新的业务员，由老的业务骨干（业务主任、经理）在本单位内定期或不定期进行业务培训；对 于老业务骨干（业务主任、经理）则分批到上层管理部门（称为可口可乐管理学院）参加培训，不断从实践的总结和理论的指导上提高业务技能。
三、分享系统培训经验
关于系统培训，现在可口可乐在中国大概有10000多名员工（包括全国的22个装瓶厂），也有很多的相关行业的人员。
可口可乐系统本身是全球性的，可口可乐也派送员工到美国总部，跟其他同事学习交流；到香港可口可乐中国地区办事处总部培训；还有菲律宾、东南亚、澳大利亚、泰国，都有不同的销售人员、市场人员、人力资源人员、公关人员，有很多交流机会，整个系统经验分享是十分重要的。
四、企业理念的培训
任何一个企业都少不了企业理念的培训，可口可乐也不例外。
理念灌输是可口可乐系统培训工作的基本内容。如三A、三P的营销理念、充分发挥个人才能、努力实现自我价值的敬业理念等都已潜移默化于员工的行为之中。可口可乐系统创始人关于“可乐的成功于每一名员工从每一天的每一件事情认真做起”的教诲更是成为大家的信条与行为指南。
可口可乐也许是全球最重视文化建设并且文化建设最成功的企业之一，其文化不但已成为美国文化的象征，甚至有成为全球文化象征的趋势。这正是可口可乐目前努力希望达到的目标之一。
可口可乐的培训哲学非常有韵味，“市场上需要培训什么就培训什么。”
一般而言，企业产品生产时更强调以顾客需求为导向，有需求才有市场，才会有利润。但企业在做员工培训的时候，也需要以需求为导向，一方面是企业的需求，企业需要员工知道什么、提高哪些技能；另一方面是员工的需要，工作需要或者精神需要等。
另外，可口可乐提出了市场需要，社会不断进步的过程中，对企业也会不断提出新的要求和挑战，因此，根据市场需要对员工进行培训，不仅利于产品的开发，更是企业与时俱进的必要条件。
但是，女性员工正在离开谷歌的事实并不只是一个性别平等的问题——而且还对这家公司的盈利造成了影响。与其他绝大多数领域不一样，一流科技员工的市场竞争尤其激烈。谷歌正在与苹果、Facebook、亚马逊、微软及其他大量创业公司就聘用员工的问题展开竞争，因此每名员工的离去都会触发代价高昂的、旷日持久的招聘程序。
在工作在加州山景城之外的人看来，谷歌对其员工幸福的监控程度看起来是荒谬的。女性离职率表明，这家公司的“幸福机器”可能出了一些问题。而如果有任何迹象表明谷歌员工的幸福度正在下降，那么找出为何需要以及如何解决这个问题就是谷歌人力资源部门的任务。
谷歌将其人力资源部门称为“PeopleOperations”，但这家公司中的大多数员工都会将其简称为“POPS”。时任负责人是拉兹洛·布克
布克表示，当POPS部门审视谷歌的女性员工问题时，该部门发现这是一个“新妈妈”的问题：与谷歌的平均离职率相比，最近刚刚生过孩子的女性员工的离职率要高出一倍。在那时，谷歌提供符合行业标准的产假计划。在一名女性员工生育以后，她将获得12个星期的带薪假期。对加利福尼亚州办公室其他所有新做父母的员工来说，该公司提供七个星期的带薪假期，该州以外的员工则不适用这一产假计划。
因此，在2007年布克改变了计划。现在，新妈妈将获得五个月的带薪假期，这期间她们将获得全额工资和福利。而且，新妈妈还可以按照自己的意愿任意分割产假，包括在预产期以前休一部分假期。如果新妈妈喜欢的话，那么可以在生育以后休假两个月，回到公司工作一段时间，然后在孩子长大时再休剩下的假期。此外，谷歌还开始为全球所有员工提供七个星期的新父母产假。
谷歌慷慨的产假计划很可能不会让人感到惊讶，这家公司大出风头的各种额外津贴——免费的美食、现场洗衣店、配备WiFi无线功能的通勤班车——在企业界中都是传奇性的，而且已经推动了一种文化的产生，那就是科技公司员工的奢侈要求正在日益增长。
有些时候，谷歌的慷慨赠与听起来有些过分——从盈利的角度来看超群但却浪费。举例来说，《福布斯》杂志披露过一项以前从未对外宣布过的谷歌额外津贴——当一名员工身故以后，这家公司会在随后十年时间里向其配偶或家庭伴侣支付相当于这名员工薪水一半的补贴。
但是，就此作出结论称谷歌发放这种额外津贴只是为了让自己变得友善，那就错了。POPS部门会严格监控员工如何对福利作出回应的一系列数据，很少会白白扔钱。
举例来说，五个月的产假对这家公司来说就是一种“胜利者”的计划；在推出这项计划以后，谷歌新妈妈的离职率已经下降至这家公司的平均水平。“（新妈妈的）离职率降低了50%——这是非常大的降幅。”布克说道。此外，员工幸福度也有所上升。对这家公司来说最好的事情是，新的离职政策具有成本效益。布克表示，如果考虑到这样做可以节省招聘成本的因素，那么给新妈妈放五个月的产假并不会让谷歌花很多钱。
产假的改变是一个例子，表明POPS部门是如何帮助谷歌成为美国最好雇主的。在布克的领导下，谷歌人力资源部门的运作方式更像是严格的科学实验室，而不是大多数人想起人力资源部门时所会想象到的那种令人讨厌的“门厅监控者”。POPS部门的核心是一项复杂的员工数据追踪计划，此举是为了对谷歌员工生活的每个方面都带来经验主义的确定性——不只是高水平的薪酬和福利，而且还有听起来并不重要的细节，如最理想的自助餐厅桌子尺寸和形状，以及最理想的午餐队列长度等。
在过去两年时间里，谷歌甚至还聘用了社会科学家来对这家公司进行研究。这些科学家进行了数十项有关员工的实验，目的是回答有关管理大型公司最好方式的问题。
数据为先
在人力资源方面采取严格标准于谷歌更广泛的企业文化。谷歌的大多数员工都是工程师，他们要求数据支持来改变自己的行动方式。最早的例子之一是POPS部门为精简谷歌聘用程序而采取的措施。在最早的几年时间里，谷歌在硅谷变得声名狼藉，原因是其要求应聘者接受许多面试。“我们的直觉是，员工对谷歌来说代表着一切，因此这家公司中的所有人都应可以面试一名应聘者。”布克说道。
人力资源部门员工则对这种方法持怀疑态度；面试程序不仅会导致招聘流程放缓，而且还会损害谷歌在潜在应聘者中的声誉。因此，现任谷歌人事部门主管的托德·卡莱尔在当时进行了一项研究，目的是查明一名应聘者应接受多少次面试。他对谷歌的数十种聘用决策进行了分析，追踪面试官在对一名应聘者进行面试后对其给出的评分。在对数据进行仔细研究后，卡莱尔发现最佳的“面试率”——也就是应聘者的平均得分聚合为最终评分以后的面试次数——为四次。“在经过四次面试你以后，”卡莱尔说道。“就会出现收益递减的效果。”在他提出这些数据以后，谷歌的工程师“大军”被说服了。
培训中层
谷歌的人力资源部门已经发现了许多诸如此类的最佳组织行为的“珍闻”，其中最大的发现是中层经理人很重要，这推翻了谷歌联合创始人拉里·佩奇和塞吉·布林原本的假设，那就是你能运营一家没人是其他人上司的公司。POPS部门作出这种结论的基础是，公司经理人在两方面反馈调查中所得到的评分，将经理人的下属及上司对其工作的想法考虑在内。当分析师将表现最好和最差的经理人进行对比时，他们会发现一种明显的差别——最好的经理人的离职率较低（这意味着离开自己团队的员工人数较少），而且这些经理人的团队从许多标准来看都拥有高得多的生产力。
“我们能向他们证明，那些脑壳尖尖的呆伯特漫画会对他们的工作造成影响。”PiLab分析师詹妮弗·科索斯基说道。更加重要的是，分析师能利用他们的研究结果来让表现不好的经理人变得更好。在对成功经理人从其团队那里得到的反馈信息进行提炼后，研究者将其总结为八个重点句。这些重点句听起来过于含糊——“高得分的经理人是很好的教练” “好的交流者” “不要微观管理”，诸如此类——但这些重点句行得通：当POPS部门在整个组织内部散播这些事实，并对作为目标的不成功经理人进行辅导以后，他们发现这家公司的管理队伍得到了改善。其结果是，谷歌经理人的整体回馈评分自2009年以来每年都有所改善。
涨薪比奖金更带劲
POPS部门所发现的另一件重大的事情则是，如何向一名员工发更多的钱。在2010年中，受经济衰退以及于其他公司的竞争增强的影响，时任谷歌首席执行官的埃里克·施密特决定给所有谷歌员工提高薪水；而判定提薪是否最好的方式正是POPS部门的职责。
这个部门进行了一项“联合调查”，要求员工在多项薪酬计划中选择最好的。举例来说，是将薪水提高1000美元，还是拿2000美元的奖金？“我们发现，他们最看重的是基本薪水。”POPS旗下“人员分析”团队负责人塞提说道。“当我们提供某种水平的奖金时，他们会把一美元当作一美元；但如果你给他们提高基本工资，那么他们会把一美元当作一美元以上，原因是其具有长期的确定性。”
在2010年秋天，施密特宣布所有谷歌员工都将获得10%的加薪。塞提表示，谷歌员工当时感到万分高兴——许多人都说，谷歌宣布的这一消息是他们在这家公司中供职以来最开心的时刻，数据也显示那一年的谷歌员工满意度直线上升。与此同时，谷歌员工的离职率也有所下降。
一些细碎的发现
POPS部门还发现了其他一些不那么重要的事实：为了推进员工向其401（k）计划捐款，POPS部门发现，向员工发出许多提醒是最好的；此外，如果在提醒中建议采取“进取型的”储蓄目标，那么会是更好的举措。如果请求一名员工向其退休计划贡献8000美元而不是2000美元，那么这名员工就会倾向于贡献更多，即使他负担不起8000美元，还是会比在谷歌建议其贡献2000美元的情况下捐出更多。
至于自助餐厅的问题，研究人员发现理想的午餐队列长度应该是三到四分钟——这一时间长度足够短，能让人们不会浪费时间；同时又足够长，能让他们结识新朋友。桌子应该够长，因此彼此之间原本互不相识的员工会被迫聊天。在进行一次实验以后，谷歌发现在自助餐厅中将8英尺的盘子与12英尺的盘子放在一起，能鼓励员工吃更健康的食品。
用数据来解答管理的终极问题
布克的最终目标是，利用谷歌的经验来解答有关工作场所的某些重大问题：领导者究竟是天生的，还是人造的？与个人相比，团队是否能让工作做得更好？个人是否能在自己的整个生命中都维持很好的表现？POPS部门现在距离解答这些问题还很遥远，但布克极力主张，谷歌最终能充分阐明其中的一些问题。“通过能进行数学计算的分析人才，我们有能力成为一家数据推动的公司，”他说道，“我们还拥有足够大的规模，因此有能力进行实验，这些实验从统计学来说是很有效的。”
布克极力主张，谷歌的研究结果可能会让所有人的工作都有所改善。“你会把更多时间放在工作上，而不是放在做其他的事情上。”他说道，“如果你每天工作8个或是10个小时，那么工作时间就比睡眠时间更多，比花在夫妻共处的时间上也更长。”
如果要炸掉白宫，你会怎么办？
常人的思维是“能不能炸”？华为人的思维则是“怎么炸”？这就是核心思维的差异。一个企业，如果能像华为这样，所有人的思维指向都是想着怎么做，而不是能不能做，那么这个企业一定是个伟大的企业。
6月30-7月1日，GHR《华为式人才培养和商学院建设》在深圳隆重开班。课程现场，前华为高管尚峰老师妙语连珠，学员掌声不断。尚峰老师分享了哪些干货？
01
华为人才战略三支柱
华为人才战略组织能力的背后是“杨三角理论”作为支撑，组织能力落地必须有三个支柱的支撑。
企业里任何事情其实无外乎三个角度，通俗来说就是想不想、会不会、能不能，把这三个问题都给解决了，相信任何项目都可以做得很好。同时，三个维度任何一个维度发生了变化，其他两个维度也要紧跟着进行调整。
02
华为人才培养三原则
华为的人才培养系统搭建遵循了三个原则：向上紧接战略、向下关注绩效、中间紧贴业务。人才发展要把秀才训练成士兵，把士兵训练成士官，把士官训练成将军。
人才梯队的关键是决策转身。转身的背后是思维，理解思维的要义第一在于经营管理者自己的思维格局够不够高，第二要义是给员工提供的平台是否合适。员工晋升最关键的因素也是转身，企业要给任何员工提供华丽转身的机会。人才培养上，华为坚持持续地搭建平台，并让他系统性地成功。
运用人才坚持对错不重要，合适才重要。大企业只要求员工做一段时间，留下最精华的贡献，小企业才会想着让员工做一生。人才导向要跟上公司的发展战略，契合管理者的人才观。华为同时激励鼓励多进多出，能容忍员工的离职和再入职，甚至是数次的离职再入职，这是一种伟大的情怀。
用最优秀的人培养更优秀的人。坚持选拔制，训战相结合，以优培养优，循环赋能。
03
华为企业大学搭建要诀
为什么要建立自己的商学院？企业创新和变革的本质就是学习。企业做行业商学院的前提是企业必须是业界领头羊，做行业商学院的目的是整合行业生态链和行业资源。
在华为，企业等于学校，董事长等于校长，员工等于老师。在工作中学习是员工自己的事情，知识的获取是自己的事情，华为的培训一定聚焦在业务能力的提升，经验的萃取和文化的传播上。这是企业商学院的核心功能和价值。
关于华为商学院的搭建逻辑和路径，尚峰老师说：
人才工程是一个长期系统的工程。培训最关键的不是当下的授课，而是后期的链接和转化。一个好的培训课程应该30%是认知，70%是转化。华为新入职的员工，在培训中非常强调两个点：第一学会合作，第二学会求救。
目前，外部资源无法支撑企业人才需要，因此培训要靠自我培训，灌输性培训不是长久之计。华为讲“小改进，不要停，大奖励；大建议，只鼓励或不鼓励”，主要鼓励培养踏踏实实的作风。培训的发展方向是学习项目化和项目咨询化，咨询则是以解决问题为导向。
在华为，强调企业内部经验的沉淀和传承。企业内部培训都应该包含三个体系：课程体系，师资体系和运营体系。讲课是衡量一个管理者胜不胜任的很重要的标准。华为强调企业的管理者，人人都应该是内训师。
两天的时间，各大企业的HR精英、企业高管，与华为前高管尚峰老师一起，系统全面分析了华为人才培养体系精髓，剖析华为商学院建设的强大功能如何助推企业变革与升级。
