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华为不是“狼文化”，而是......
2017-07-04
华为不是“狼文化”，而是“狼窝文化”， 不是培养“头狼”，而是培养“群狼”。如何把羊变成狼？“狼窝文化”最下面是项目运作，最上面是文化，左边是激励，右边是考核。
如果要炸掉白宫，你会怎么办？
常人的思维是“能不能炸”？华为人的思维则是“怎么炸”？这就是核心思维的差异。一个企业，如果能像华为这样，所有人的思维指向都是想着怎么做，而不是能不能做，那么这个企业一定是个伟大的企业。
6月30-7月1日，GHR《华为式人才培养和商学院建设》在深圳隆重开班。课程现场，前华为高管尚峰老师妙语连珠，学员掌声不断。尚峰老师分享了哪些干货？
01
华为人才战略三支柱
华为人才战略组织能力的背后是“杨三角理论”作为支撑，组织能力落地必须有三个支柱的支撑。
企业里任何事情其实无外乎三个角度，通俗来说就是想不想、会不会、能不能，把这三个问题都给解决了，相信任何项目都可以做得很好。同时，三个维度任何一个维度发生了变化，其他两个维度也要紧跟着进行调整。
02
华为人才培养三原则
华为的人才培养系统搭建遵循了三个原则：向上紧接战略、向下关注绩效、中间紧贴业务。人才发展要把秀才训练成士兵，把士兵训练成士官，把士官训练成将军。
人才梯队的关键是决策转身。转身的背后是思维，理解思维的要义第一在于经营管理者自己的思维格局够不够高，第二要义是给员工提供的平台是否合适。员工晋升最关键的因素也是转身，企业要给任何员工提供华丽转身的机会。人才培养上，华为坚持持续地搭建平台，并让他系统性地成功。
运用人才坚持对错不重要，合适才重要。大企业只要求员工做一段时间，留下最精华的贡献，小企业才会想着让员工做一生。人才导向要跟上公司的发展战略，契合管理者的人才观。华为同时激励鼓励多进多出，能容忍员工的离职和再入职，甚至是数次的离职再入职，这是一种伟大的情怀。
用最优秀的人培养更优秀的人。坚持选拔制，训战相结合，以优培养优，循环赋能。
03
华为企业大学搭建要诀
为什么要建立自己的商学院？企业创新和变革的本质就是学习。企业做行业商学院的前提是企业必须是业界领头羊，做行业商学院的目的是整合行业生态链和行业资源。
在华为，企业等于学校，董事长等于校长，员工等于老师。在工作中学习是员工自己的事情，知识的获取是自己的事情，华为的培训一定聚焦在业务能力的提升，经验的萃取和文化的传播上。这是企业商学院的核心功能和价值。
关于华为商学院的搭建逻辑和路径，尚峰老师说：
人才工程是一个长期系统的工程。培训最关键的不是当下的授课，而是后期的链接和转化。一个好的培训课程应该30%是认知，70%是转化。华为新入职的员工，在培训中非常强调两个点：第一学会合作，第二学会求救。
目前，外部资源无法支撑企业人才需要，因此培训要靠自我培训，灌输性培训不是长久之计。华为讲“小改进，不要停，大奖励；大建议，只鼓励或不鼓励”，主要鼓励培养踏踏实实的作风。培训的发展方向是学习项目化和项目咨询化，咨询则是以解决问题为导向。
在华为，强调企业内部经验的沉淀和传承。企业内部培训都应该包含三个体系：课程体系，师资体系和运营体系。讲课是衡量一个管理者胜不胜任的很重要的标准。华为强调企业的管理者，人人都应该是内训师。
两天的时间，各大企业的HR精英、企业高管，与华为前高管尚峰老师一起，系统全面分析了华为人才培养体系精髓，剖析华为商学院建设的强大功能如何助推企业变革与升级。
如果要炸掉白宫，你会怎么办？
常人的思维是“能不能炸”？华为人的思维则是“怎么炸”？这就是核心思维的差异。一个企业，如果能像华为这样，所有人的思维指向都是想着怎么做，而不是能不能做，那么这个企业一定是个伟大的企业。
6月30-7月1日，GHR《华为式人才培养和商学院建设》在深圳隆重开班。课程现场，前华为高管尚峰老师妙语连珠，学员掌声不断。尚峰老师分享了哪些干货？
01
华为人才战略三支柱
华为人才战略组织能力的背后是“杨三角理论”作为支撑，组织能力落地必须有三个支柱的支撑。
企业里任何事情其实无外乎三个角度，通俗来说就是想不想、会不会、能不能，把这三个问题都给解决了，相信任何项目都可以做得很好。同时，三个维度任何一个维度发生了变化，其他两个维度也要紧跟着进行调整。
02
华为人才培养三原则
华为的人才培养系统搭建遵循了三个原则：向上紧接战略、向下关注绩效、中间紧贴业务。人才发展要把秀才训练成士兵，把士兵训练成士官，把士官训练成将军。
人才梯队的关键是决策转身。转身的背后是思维，理解思维的要义第一在于经营管理者自己的思维格局够不够高，第二要义是给员工提供的平台是否合适。员工晋升最关键的因素也是转身，企业要给任何员工提供华丽转身的机会。人才培养上，华为坚持持续地搭建平台，并让他系统性地成功。
运用人才坚持对错不重要，合适才重要。大企业只要求员工做一段时间，留下最精华的贡献，小企业才会想着让员工做一生。人才导向要跟上公司的发展战略，契合管理者的人才观。华为同时激励鼓励多进多出，能容忍员工的离职和再入职，甚至是数次的离职再入职，这是一种伟大的情怀。
用最优秀的人培养更优秀的人。坚持选拔制，训战相结合，以优培养优，循环赋能。
03
华为企业大学搭建要诀
为什么要建立自己的商学院？企业创新和变革的本质就是学习。企业做行业商学院的前提是企业必须是业界领头羊，做行业商学院的目的是整合行业生态链和行业资源。
在华为，企业等于学校，董事长等于校长，员工等于老师。在工作中学习是员工自己的事情，知识的获取是自己的事情，华为的培训一定聚焦在业务能力的提升，经验的萃取和文化的传播上。这是企业商学院的核心功能和价值。
关于华为商学院的搭建逻辑和路径，尚峰老师说：
人才工程是一个长期系统的工程。培训最关键的不是当下的授课，而是后期的链接和转化。一个好的培训课程应该30%是认知，70%是转化。华为新入职的员工，在培训中非常强调两个点：第一学会合作，第二学会求救。
目前，外部资源无法支撑企业人才需要，因此培训要靠自我培训，灌输性培训不是长久之计。华为讲“小改进，不要停，大奖励；大建议，只鼓励或不鼓励”，主要鼓励培养踏踏实实的作风。培训的发展方向是学习项目化和项目咨询化，咨询则是以解决问题为导向。
在华为，强调企业内部经验的沉淀和传承。企业内部培训都应该包含三个体系：课程体系，师资体系和运营体系。讲课是衡量一个管理者胜不胜任的很重要的标准。华为强调企业的管理者，人人都应该是内训师。
两天的时间，各大企业的HR精英、企业高管，与华为前高管尚峰老师一起，系统全面分析了华为人才培养体系精髓，剖析华为商学院建设的强大功能如何助推企业变革与升级。
