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日前，一份《关于上海房多多网络科技有限公司沈阳办公点关闭的通知》在业内流传，房多多方面在给《每日经济新闻》记者的回复中，证实上述文件的真实性，称是公司新房业务在全国布局做出的战略调整。
互联网中介公司在当下最严厉的房产调控中波澜陡生，爱屋吉屋身陷裁员风波，Q房网、好屋中国正在进行股权融资。外界有观点认为，整个行业将步入寒冬，一场政策倒逼下的行业洗牌正在到来。
●调整战略：房多多“撤退”沈阳
近日，记者收到一份《关于上海房多多网络科技有限公司沈阳办公点关闭的通知》，内容显示，“由于国家房地产市场政策调整及经营状况持续亏损的影响，公司管理层再三慎重考虑，正式决定关闭沈阳办公地点，沈阳办公地点业务处理事件截止2016年11月30日，所涉及的业务经营活动由上海房多多全部承接。”
《每日经济新闻》记者就此咨询房多多有关管理层，对方回应称，这份文件确为内部文件，但不知为何流传到市场上，并称这是公司正常的战略调整，并非撤出沈阳，方案今年6月份即有酝酿，最近着手实施。
记者得知，房多多就此调整向内部员工公告称，公司于近日推出房商平台3.0，未来将就新房业务在全国的布局做出新的战略调整，进一步聚焦一线和重点二线城市，而在其余城市寻求与当地优质运营商进行合作，以求更好地实现资源整合，提升运营效率，创造更大价值。在此战略调整中，为了更好地创造长期价值，沈阳将从自营转为房商加盟模式，并在新房电商之外，逐步引入房多多的其它业务。
在新房业务的开展模式上，房多多作为一个发包方向开发商获取房源，通过给开发商承诺成交比例启动与其签约的二手经纪公司，再根据经纪公司及经纪人的贡献分配其统一收取的电商费。
业内人士认为，房多多推出的商房模式是输出管理，变得更轻。简言之，即是自己减少资金人力投入，只提供平台。但相比于长三角等市场化程度较高的地区，东北区域的房产电商本身发展较缓，市场能多大程度上接受房多多的“商房模式”，还有待观察。
●应对寒冬：卖身还是裁员？
互联网中介行业变数陡生集中发生在本轮调控周期。从三四月份上海颁布相关金融条例，对首付贷、赎楼贷、尾款贷等房贷业务进行严格监管，再到10月起，近20个热点城市发布限购限贷政策，加强个人房贷的审查和批准。接连的政策施压，让房产交易流程变得不可预测，这被认为是史上最严的一次地产调控。
从去年年底开始，“欠薪”和“裁员”就经常和爱屋吉屋一起出现在各种消息中。据界面报道，爱屋吉屋其后台职能部门400人被裁，占到职能部门总人数的20%，相当于公司全体员工数的6%。
过去两年里，爱屋吉屋一直是创业明星公司。它最早提出用O2O方式颠覆传统中介，颇受资本市场青睐，截至2015年11月，公司在一年零3个月里，共完成5轮融资，整体融资额达3.5亿美元，投资方包括淡马锡、高榕资本、顺为基金等。
携改造传统中介的雄心，爱屋吉屋给经纪人开出6000元底薪曾引起轰动。不过其薪酬体系已在今年年初被改成“4000元底薪和2000元成单提成以外的固定绩效奖金”，本来的佣金减免或减半改为根据不同城市和不同租金金额收取不同比例的佣金，整体佣金收取标准正在向传统中介靠拢。
是否开设线下门店被认为是传统中介和互联网中介的显著分野。2016年初，爱屋吉屋开始线下布局。到目前为止，爱屋吉屋在上海拥有六个门店。这被认为是对原有模式的变革，开始兼容传统中介的经营模式。
爱屋吉屋如今的收缩动作格外显眼，而同为互联网中介行业的Q房网，近期的资本运作颇受外界瞩目。11月11日，湖北国创高新材料股份有限公司（下称国创高新）发布公告透露了重组标的，拟以发行股份及支付现金的方式购买深圳市云房网络科技有限公司（下称深圳云房）100%股权，同时募集配套资金。
目前，国创高新尚未公布最终重组报告书，对于双方交易的具体模式与对价，外界还不得而知。
●互联网中介之困：没有家底不好过冬
在每轮调控周期内，中介行业都是首当其冲，但为何此次互联网中介表现出如此震荡？
一位互联网中介高管向记者透露，行业里的公司过去都没赚到钱，“一年赚的钱，大部分补贴经纪人，公司高管拿走一部分，留给公司的只有10%左右，再平衡掉运营等费用，公司发展费用所剩不多。”
相比后起的互联网中介，传统中介经历几轮调控政策的历练，积累了应对周期风险的模式。上述管理者预估，到年底传统中介的一些门店，人员流失率也将达到50%左右。但是传统中介能有意识地收缩，保留核心骨干，等到市场转好时再扩张，“毕竟有这个家底在”。
对比几家互联网中介公开的数据，2015财年，Q房网的交易额为2200亿元，在7月21日的博鳌21世纪房地产论坛上，房多多联合创始人之一曾熙表示，房多多目前已经实现4000亿元的年交易额。
传统中介方面，链家实现交易额7090亿元，中原地产实现交易额7259亿元，世联行实现交易额4309亿元。
上述几家中介公司的数据可以清晰得出，无论从交易数据还是挖掘背后更加直接的盈利水平，传统中介似乎都要比互联网中介更有优势。
互联网中介大多采取的是“无门店模式”，从成本角度来讲，可能确实占有一些优势，但只凭佣金低显然无法打造出一家公司的竞争力，而实际上有越来越多的互联网中介放弃了价格优势，而选择提高佣金的方式。
随着线上线下一体化运营，传统企业与互联网企业两者之间的界限越来越模糊，越往后发展，界定一家公司的属性就会越难。当做传统中介出身的企业在不断完善自己的短板时，互联网中介的优势也就被逐渐消磨掉。
互联网中介曾是资本市场的明星，但是随着热度逐渐退去，风投对其关注明显降低。今年鲜有互联网中介融资的案例。“过去资本看中的是互联网中介的故事和流水，盈利模式都不清晰，在这轮大的市场波动中，投资者的态度趋于谨慎。”一位基金公司人士表示。
本轮楼市调控，还堵上了诸多互联网中介从金融产品等方面挖掘增量的可能性，困局之中改变和行业洗牌无可避免地到来，当下活下去才是最重要的命题。（领航人才转）
外卖“红蓝合璧”背后：阿里牵手百度？
饿了么正式并购百度外卖，后者以独立品牌运营，团队不变；阿里和百度将对新平台提供全方位支持
8月24日，饿了么正式宣布合并百度外卖。合并完成后，百度外卖成为饿了么的全资子公司。百度外卖仍以独立的品牌和运营体系发展，包括管理层在内的人员架构保持不变。
根据新京报记者了解到的情况，饿了么本定于昨日上午9点左右公布消息，却于下午4点多才公布。根据记者拿到的饿了么CEO张旭豪给全体员工的公开信，饿了么与百度外卖达成合作后，百度外卖保持既有的品牌和组织架构独立运营，百度外卖的团队和人员不会发生改变。
饿了么首席执行官张旭豪表示，百度外卖一直是饿了么非常尊敬的同行，在打造品质外卖和深耕即时配送的理念上，饿了么和百度外卖高度一致，这是双方走到一起的首要原因。
据了解，阿里巴巴为此次交易向饿了么提供了融资支持。百度通过换股方式也成为饿了么的股东。阿里巴巴和百度承诺，将给予新平台在流量入口、智能技术、金融保险等领域的全方位、更大力度的支持。
此前业界预测，百度将执行all in人工智能的战略，尽快把属于O2O领域的外卖业务出手。不过在持续一个月的饿了么并购靴子落地后，百度在外卖市场上并未完全出局。
在成为饿了么的股东后，百度集团总裁兼首席运营官陆奇表示，很高兴看到百度外卖与饿了么联姻，这对双方的消费者、员工、合作伙伴等各界来说都是非常让人振奋的消息。陆奇表示，百度也将与各方一起持续探索，将最前沿的技术赋能商业，共同营造更广阔的消费场景。这个表态给业界留下很多想象空间。新京报记者 马婧 陈维城
疑问1
百度外卖到底卖了多少钱？
8月24日，饿了么并没有就并购披露此前网上传得沸沸扬扬的具体方案。
此前据《财经》报道，百度外卖以5亿美元出售，百度打包流量入口资源给饿了么，作价3亿美元，因此总共收购价格是8亿美元。这8亿美元中2亿美元为现金，饿了么增发股份3亿美元，交易完成后百度占饿了么股份5%，剩余3亿美元锁定期五年。
互联网分析师唐欣认为，之所以没有公布细节，是为了避免外界过度猜测。从目前公布的信息看，除了交易价格，后续还有一些合作，交易仅仅是合作的一部分。而外界对于交易细节的评价可能会影响双方持续合作。
2016年9月，就曾传出百度外卖、百度糯米与美团点评合并的传闻，今年5月，顺丰又成为了传闻中的接盘者。据相关媒体报道，百度和顺丰将按照5：5的出资比例，共同出资通过设立合资公司来运营。
在此过程中，百度外卖的身价也在缩水。百度外卖在去年第一季度完成B轮融资，估值达到24亿美金。有消息称，美团当时出价30亿美元收购，但因为百度想要把百度糯米一起打包进去，最终没有成交。
2016年底，顺丰给百度外卖开价24亿美元，但顺丰想合作、不想全接过来自己做外卖，双方传出各自出资成立合资公司后，最后没有传出进一步消息。
从饿了么对百度外卖的出价来看，目前百度外卖的估值在5亿美元左右。
对此，唐欣并不认为百度外卖是“贱卖”，他表示尽管百度外卖累积投入很大，但面临的形势并不乐观，能够买下百度外卖的潜在买家也很有限。
外卖市场竞争的惨烈程度堪比网约车市场，和饿了么相比百度外卖无论是在融资速度还是打法上都不够强势。百度外卖的融资只到B轮，饿了么在F轮融资之后还有滴滴出行的战略投资和阿里的两轮投资。
据了解，此次并购，资金来源是阿里巴巴，阿里巴巴集团执行副主席蔡崇信称，阿里支持饿了么整合外卖市场，集团亦将在流量、融资等方面继续给予新平台大力支持。（马婧）
疑问2
外卖补贴大战是否会继续？
新京报记者询问过的多名中小商家和百度外卖骑手，都表示饿了么收购百度外卖不会对他们产生太大影响。北京的李女士是百度外卖的忠实用户，她唯一的担心是饿了么收购百度外卖后，会不会进一步形成行业垄断，进而出现配送费涨价的问题。
比达咨询数据显示，2017年第一季度中国第三方餐饮外卖市场交易规模达843.2亿元，覆盖用户数逼近2亿。饿了么以36.5%的市场份额领跑，美团外卖以33%市场份额紧随其后，百度外卖以17.3%的市场份额名列第三。饿了么联手百度外卖，二者份额之和或超过50%.
来自Trustdata的数据却表示，饿了么和百度外卖二者联手恐怕也不是美团的对手。Trustdata数据显示，今年上半年外卖市场交易额近千亿，其中美团外卖占比45.2%，饿了么是36.4%，百度外卖6.3%.
数据的差异很可能是统计方法的不同。从总体来看，拿下百度外卖的饿了么与美团基本上势均力敌，两家会不会为了一决胜负，展开新一轮的补贴大战？
对此，唐欣表示，可能性比较大的是保持目前的补贴力度。一方面，美团目前的财务状况并不是特别充裕，已经有较长一段时间没有新融资了。美团外卖曾宣称外卖日订单量超过1200万单，以美团日订单量1200万算，每单补贴1.5元计算，美团一年仅外卖补贴超过54亿元。
另一方面，饿了么和百度外卖还有很多要整合的地方，这一块就会耗费大量的时间精力，在整合完成之前，大规模增加订单并非是很迫切的事。
中国电子商务研究中心生活服务O2O部助理分析师陈礼腾认为，随着外卖大战“玩家”的减少，各平台对于市场有更多的话语权， 除非二者再次爆发新一轮的“大战”，否则补贴力度将逐渐降低。
唐欣认为，大规模补贴不是市场正常状态，但补贴少了肯定会一定程度上造成用户流失。在外面外卖平台将发展用户规模，提高支付频率，实现大的现金流作为发展重点的阶段，补贴大战在中短期内不会结束。（马婧）
疑问3
通过新平台，阿里牵手百度？
在外卖这一战场的激烈竞争背后，是巨头对消费场景和流量入口的争夺。有分析人士认为，外卖比网约车的用户黏性和活跃度更高，对支付等其他业务的帮助也更大。哪怕不赚钱，相关企业也不会放弃这一领域。
在饿了么宣布合并百度外卖后，百度集团总裁兼首席运营官陆奇表示，百度也将与各方一起持续探索，将最前沿的技术赋能商业，共同营造更广阔的消费场景。阿里巴巴集团执行副主席蔡崇信称，阿里支持饿了么整合外卖市场，集团亦将在流量、融资等方面继续给予新平台大力支持。
营销专家路胜贞认为，目前来讲，百度与饿了么的合并，并不会大大增强饿了么的市场占有率，而是会获得更多的百度的资源，例如手机定位、流量等市场占有率以外的支持，而美团一定会和腾讯加强合作在这个方面进行积极防御。
产业观察家洪仕斌分析，外卖市场是一个高频的链接用户的支付端口，目前的支付体系已成为基础性建设，如同高速公路。背后的用户数据将会二次或多次有效利用，这种生活数据的获取是未来的竞争营销的一大资源。
显然百度并不想失去这个领域，“百度也看好外卖领域，毕竟是一块重要的支付端口，将自己不具备优势的项目合并给有经验的阿里系，可能还可以获得一些资源。”洪仕斌认为。
洪仕斌观察，百度落后AT，肯定希望在某一领域的业务模式上与其他巨头进行深度连接，阿里目前拥有支付体系，又有淘宝天猫平台的生意数据，但更真实的外卖生活数据也是相当吸引人，百度目前在人工智能领域，虽然两者现在道路不同，但最终目的是相同的。
“未来互联网企业的合作机会有很多，因为他们的合作的关联度与敌友观念没有传统企业来得强。”洪仕斌认为，以这次为契机，百度与阿里未来的合作契机会更广。
当然，也有分析人士认为，单从一次合作还不足以说明百度与阿里形成了某种联盟。IT分析师唐欣认为，不认为是在高层次上跟阿里结盟，目前来看并非是跟阿里结盟，而只是保留了在外卖相关领域进一步合作的可能性。（领航人才转）
上半年，万科实现销售面积1，868.5万平方米，同比增长32.6%.在中国内地16个城市的销售金额位列当地第一，在深圳、北京、杭州、上海、天津、武汉、成都、宁波等8个城市的销售金额超百亿。
报告显示，上半年万科实现竣工面积636.5万平米，较2016年同期减少9.4%，占全年竣工计划的比例为26%.由于大部分竣工集中在下半年，上半年万科结算规模较去年同期略有下降。受此影响，上半年万科实现营业收入698.1亿元，同比下降6.7%.万科董事会秘书朱旭表示，从当前进度来看，全年竣工面积预计将与年初计划基本持平，全年的结算规模依然有保障。
报告认为，尽管结算规模有限，但随着一批在市场回暖期销售、盈利情况相对较好的项目进入结算，上半年万科的净利润仍然实现了较大幅度的提升，归属上市公司股东的净利润为73亿元，同比增长36.5%.公司毛利率相比上年同期提升7.35个百分点，至25.26%.
在行业调控持续升级，房地产企业融资渠道逐渐收紧的情况下，截至6月底，万科持有货币资金1，075.6亿元，远高于短期借款和一年内到期长期借款的总和（501.4亿元）；净负债率仅19.61%，继续保持在行业低位。
继深圳地铁成为万科基石股东后，2017年3月，国际评级机构穆迪上调公司评级展望至“稳定”，并维持公司“Baa1”的信用评级；6月，标普上调公司评级展望至“稳定”，并维持公司“BBB+”的长期企业信用评级。
“在资金面趋紧的背景下，未来公司将继续加强风险防范，继续坚持积极销售、审慎投资的策略，推进库存去化，保障现金流安全。”朱旭表示。
报告显示，上半年，万科共获取新项目79个，总规划建筑面积1，559.8万平方米，权益规划建筑面积983.8万平方米，新增项目的64.7%为通过合作方式获取。
“万科始终坚持聚焦核心城市经济圈的投资策略”，朱旭表示，“上半年按投资金额计算，公司新增项目91.9%位于一二线城市”。
万科董事会主席、首席执行官郁亮表示，加快发展“轨道＋物业”和租售并举，是解决居住问题的重要手段。
目前，深圳地铁已经成为万科基石股东，作为国内最市场化以及最具跨地域扩张能力的轨道建设运营商，深圳地铁在地铁沿线拥有大量的稀缺土地资源，未来双方有望结合各自在建设运营管理以及物业开发上的优势，合力推进“轨道+物业”模式，共同拓展市场，提升城市配套服务能力。（领航人才转）
搭建胜任力模型对组织的作用
随着我过企业的不断发展，企业管理层越来越重视对企业人力资源的管理。胜任力模型是整个人力资源管理框架中的关键环节，它将企业的战略与整个人力资源管理业务紧密地连在一起。胜任力模型作为人力资源管理的一种有效的工具，广泛应用于人力资源管理的各个模块中，如员工招聘、员工培训、员工发展、绩效评估等。
胜任力模型通常包括三类能力，即通用能力、可转移能力和独特能力。通用能力是指适用于公司全体员工的工作胜任能力，它是公司企业文化的表现，是公司内对员工行为的要求，体现公司公认的行为方式；可转移的能力是指在企业内多个角色都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同；独特的能力指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能。
胜任素质模型的应用几乎贯穿了整个人力资源管理的活动与流程，一个企业搭建好胜任力模型无论对于企业还是对于员工个人都是有很大的作用的。
一、胜任素质模型在新环境下能够更准确地进行工作分析。
传统的工作分析一般运用岗位导向原则的分析方法，更看重的是工作的各个组成要素。但是近年来，随着信息技术的发展和组织的不断变革，传统的工作分析方法己经不再适用于当今动态的人力资源管理了。以胜任素质为基础的职位分析将更加适应工作环境的变化，是以胜任素质为基本框架，通过对绩效高的员工的关键特征和组织的环境变量两方面分析来确定岗位的胜任要求和组织的核心能力，具有更强的工作绩效预测性，让人员与岗位、岗位与组织战略目标的匹配度更高。随着战略性人力资源管理的发展，基于胜任力的职位分析将更趋向于未来导向和战略导向，即按照组织未来发展的战略重新构建岗位职责和工作任务，确认职务要求。
二、胜任素质模型能够帮助企业招聘与选拔出与岗位匹配度更高的人才。
传统的招聘与选拔，往往只注重是岗位要求中的个别方面，如技术能力、知识学历、工作经验等外显性的素质，没有考虑到高绩效所需要的其他内隐性的素质要求，往往导致企业雇佣了那些不能胜任工作岗位的人。然而，基于胜任素质模型的人员招聘与选拔，挑选的不仅仅是能做这些工作的人，更是具备胜任素质和能够取得优秀绩效的人。处于胜任力特征结构表层的知识和技能，相对易于改进和发展；而处于胜任力特征结构深层的，隐性的动机、行为方式、人格特质等，则难于评估和改进，但对于胜任素质却有着重要的贡献。这样，人和职位的匹配不仅体现在知识、技能的匹配上，还体现在内隐素质的匹配。这样，才可能将企业的核心价值观、战略导向和共同愿景落实到员工的日常行为过程中造就卓越的组织的优秀业绩。
三、胜任素质模型能够帮助企业准确定位培训需求。
培训系统的目的是为企业提供岗位高绩效所需的某些特质，然而培训内容并不是始终都能瞄准最关键的素质，因此常常达不到预期的培训效果。如果使用以胜任素质为基础的模型进行培训，就能够依据职位分析中所构建的胜任素质模型，重点内容是高绩效者比普通绩效者表现突出的特征，帮助企业准确定位培训需求，保障整个培训系统做正确的、对企业有价值的工作，使得培训的内容与方式能够对工作真正有所帮助，让企业和员工双方都受益，建立起企业与员工的双赢模式。
四、胜任素质模型能够帮助企业设定准确的绩效考核指标。
绩效考核是企业管理人力资源的重要工具之一，然而现在许多公司的绩效考核系统过于强调考核而忽视了员工素质能力的开发和提升，导致公司的绩效考核系统达不到预期目的。建立以胜任素质为基础的模型与绩效考核系统相结合能够解决许多相应的问题。胜任素质模型与企业的战略目标相结合，可以描述出与完成任务与否至关重要的那些技能、知识以及特征，从而可以更加准确设定与达到绩效优秀标准的考核指标，使员工明确公司对他们的期望
五、胜任素质模型的建立有效地服务于薪酬体系的建立。
企业能够基于胜任力模型对员工的能力进行评估，以充足懂得员工的能力状况与其所任职位的能力素质等级进行相应匹配，从而可以打破传统的岗位等级的特点，肯定员工的执行薪酬等级或薪点数。薪酬设计要素应该更多地关注与工作相关的知识、技能、能力等，而不仅仅是岗位分析。基于胜任素质模型的薪酬体系设计，有利于员工提升自己的知识、技能和能力，进而提升企业人力资源的综合素质，帮助员工提升核心专长和技能。企业还可以根据不同的能力结构的员工设计不同的薪酬结构，来支撑企业核心能力的培育，为企业战略的实现提供人力资源支持。
六、胜任素质模型能够为员工职业发展生涯规划提供方向。
指导员工进行职业发展生涯规划是现代人力资源开发的一个基本理念。通过开发胜任素质模型，对员工的胜任力潜能进行评价，帮助员工了解自身特质与行为特点及发展需要，为员工职业发展生涯规划提供方向来指引员工设计符合个人特征的职业发展规划，并在实施发展计划过程中对员工提供支持和辅导。胜任力模型不仅仅强调知识、技能等显性的因素，更强调隐性的职业素养与职业的匹配性，所以它能够为你公司员工正确地选择自己的职位提供帮助。这样不仅能帮助员工实现自身的发展目标及挖掘职业潜能，也能促使员工努力开发提高组织绩效的关键技能和行为。
总的来说，胜任力模型能够有效推进企业核心能力的构建和组织的变革、建立高绩效文化，有利于企业进行人力资源盘点，认识到能力储备与未来要求之间的差距，帮助企业更好地选拔、培养、激励那些能为企业核心竞争优势构建做出贡献的员工，可以更加有效地组合人才，便于企业集中优势资源用于最急需或对经营影响重大的能力培训和发展以实现企业的经营目标，建立了能力发展阶梯，便于企业内部人员的横向调动和发展，可以更有效地进行员工职业发展路径的规划。
虽然现在许多胜任力模型的设计已经非常成熟，但都不一定适合每个企业，中国很多企业也在设计符合自身特点的胜任力模型。各个企业需要结合自已的企业规模、企业文化、行业特性、员工的整体素质水平、价值观、内部运营等情况，采取合适的方法，构建适合本企业的胜任力模型使之发挥强大的作用。（领航人才转）
任何企业，不管是大企业、小企业，它的驱动力就在薪酬，如果薪酬没有做好，就不能把他们驱动起来。所以我们说薪酬，说到家就是用户核心。
张瑞敏
当下为什么中小企业越来越难招到人，主要原因如下：1、企业知名度小
中小企业本身知名度就小，很多入职者初期都是抱着试试看的态度，希望在小公司可以更有锻炼和发展的机会，如果没有区别于大企业的特点，反而很多地方非常糟糕，入职者肯定会选择离职的。
2、职责不清，一人多岗
中小企业大部分属于发展初期或者因为经营管理能力较差，所以一直发展不理想，常常会出现职责混乱不清，一件事情多人负责，一个人干多个岗位，甚至还经常帮老板干私人的事情。
一人多岗没有问题，问题是多干活不能多拿钱，员工自然就觉得不合理。
3、管理混乱，流程不顺
中小企业的大部分老板都是从业务员开始，对销售工作自然问题不大，当团队发展起来时，管理就变得更为重要的，本来请员工来就是为了提高效率和绩效的，但因为管理不善反而适得其反。
4、薪酬无力
大企业以高薪酬为特点，相对安全；小企业无法提供固定的高薪酬福利，只能支付较低的薪酬待遇。中小企业底薪低问题不大，但必须有高激励的绩效薪酬，让员工可以多劳多得。
中小企业要想招到优秀的人才，必须在以下几方面优越于中大型企业：
一、尊重员工现在的员工不是90年代的员工，现在的员工90后的员工，90年代完成不同于90后，不能拿到90年代的任劳任怨的思维来要求员工，员工到企业工作，和公司是一种公平平等的交易，不存在企业高于员工之说，所以每个企业都必须充分尊重员工，特别是中小企业，本身不具备待遇优势，就更需要尊重每一个员工，留住优秀人才。
三、辅导员工大企业靠机制关心员工，小企业靠人心关心员工，企业主、企业管理者可以管理、要求员工，但必须要以“爱”作为出发点，只要是发自内心的关心，薪酬低一点，福利差一点，但员工还是会觉得温暖许多。
四、高激励的薪酬模式（本文重点剖析介绍当下最富激励性的宽带薪酬模式）中小企业很难直接招到优秀的人才，好的人才基本上要靠培养，培养人才就离不开辅导，只有深入的辅导好员工，让员工快速成长。
中小企业无法给高固定薪酬，但可以做到高绩效弹性薪酬，根据不同时期量身定制每一个员工的薪酬方案，让员工们为自己做，而不是为企业打工。
绩效考核有很多工具，传统的工具有KPI、CPI、MBO、BSC、RAG、EVA等等，多数企业的考核都是KPI+CPI+BSC这种模式，但这种模式并不适合薪酬激励。
有的企业为了追求简单，实行评分或打分制，并且以此取代考核。评分制的价值其实十分有限，短期有点价值，可是作为单一模式很难持续。而且评分制用于360度评价还行，不过评价不等于考核，它只是考核中的一小部分。
而作为小微企业，如实行传统的绩效考核模式，费人费力效果却不好。
如果绩效模式用错了，结果是什么？1、先天脑瘫，后天再努力也白搭；
2、激励无效，钱多也不用到刀刃上；
3、从设计开始就误入歧图、走进迷宫，看起来很美好，却可能越绕越远；
4、回到原点，周游了一圈，发现做与不做差不多。
绩效与激励设计是绩效管理的核心，而模式是核心的中心。
当前宽带薪酬的常用模式通常有三种类型，一是增量奖励法，二是定量减扣法，三是存量增值法。
1、增量奖励法：
常用模式OKR。基本工资+业绩奖励或红利分享或团队激励再分配。这种模式比较常用。主要是通过正激励带动员工的创造力，力度不大，分配的可确定性低，非常强调分配的规则和公平性。
2、定量减扣法：
常用模式KPI。员工的工资是基本固定的，通过KPI和BSCMBO订立较高的目标，如员工不能达到既定的目标，减薪的概率比较大。这是一种压力式的管理，主要做减法。其缺点是员工对目标的认可度低、对减薪等负激励机制比较反感和抵触，实现效果一般不太理想。
3、存量增值法：
常用模式KSF。从员工原有的薪酬拿出较大的一部分与员工的绩效进行全面的融合，通过平衡点思维使员工与老板形成利益共同体。强化利益的驱动，增大激励的力度。同时，又非常关注两者利益的平衡与共赢。
宽带薪酬有三个不谋求的思维定式：
1、不谋求通过固定加薪来增加员工的工资，因为这样只可能固定增加企业经营成本，却不增加价值。
2、不谋求通过实施中长期激励而弱化短期激励，因为短期激励具有更强和更及时的驱动力，这是中长期激励无法取代的。
3、不谋求企业单方为员工加薪而是强调员工为自己加薪，因为企业为员工加多少工资，员工也未必会满意，只有企业做好机制、搭好平台，让员工为自己干，充分调动自己的创造力、能动性，这样才能不断地增加收入。即使员工拿不到理想的高工资，也不会抱怨企业，而是更多的反省自己，调整自己的状态和行动。
宽带薪酬强调的是价格与价值的匹配，员工能拿高薪是因为创造了更高的价值和成果。
一个拿着不算高的薪酬的员工，可能是最贵的，因为他的贡献很低、价值不高。
一个拿着高工资的员工，很可能是最便宜的，因为他能为企业带来更高的经营价值和关键成果。
因此，宽带薪酬的背后是强大的价值驱动和分配机制，这些激励机制必须实现薪酬和绩效的融合，实现按价值和贡献的分配模式。
对于企业而言，经营人才就是经营利润、经营核心竞争力，但人才既是资本又可能是成本，经营人才的目标就是为了实现人才的增值，因为人才增值了才能带动其他资源的资值，才能实现人才的资本化。通过最大程度地挖掘人才的价值和潜能，最终实现企业效益的最大化。
传统薪酬模式到底存在哪些问题？第一、员工收入增长幅度太慢，对有目标有追求的优秀员工来说，跳槽加薪更快；
第二、对平庸的员工来说，工资却提高了，价值没提升，只会增加企业成本，蚕食企业利润。
这也是为什么，老板明明加了工资，该走的还是会走，留下的还是没状态，没做出企业想要的结果。
做薪酬设计的五大原则：大弹性、宽幅：定量薪酬讲求的是稳定，变量薪酬追求的是激励。
变量越大，弹性就越大，激励性就越强。因此，从原来的固定薪酬中拿取不低于50%的部分用于宽带激励设计，通常比例锁定在60-70%。
高绩效高薪酬：员工创造的越多，获得的回报就应该越高。
多劳多得，才符合人性需求及市场规则。企业不要担心员工的收入高了，而是要致力于一手提高员工的收入，另一手促进员工创造高价值、高绩效。相比而言，员工收入高稳定性就强、对公司的认同度与归属感也会得到改善。
利益趋同，才有思维统一
在传统模式之下，员工与老板的利益通常是矛盾的。工资水平走高人力成本就会上升，而企业利润就会下降。
应当把员工工资看成资本，员工是来创造价值的，根据自己的贡献获得相应的收益。这样的模式追求结果是：员工收入越高，企业赚的就应该越多。
激励应该及时，快速；
激励设计有两种倾向，一是短期化，即月度；二是长期化，即三年以上。
任何激励设计都不能忽视短期化的趋势。没有努力的现在，何谈美好的未来。
所以，应当先做好月度激励，再扩展到年度及长期。
管理者转向为经营者：管理者做事，经营者做价值和结果。管理者管人，经营者要经营人。
今天小编与大家分享一下，企业如何给员工设计KSF薪酬绩效模式步骤？管理者为老板打工，经营者必须为自己干、团队一起干。管理者只关注自己的收入，经营者必须创造价值和增值。管理者的起点是先得到，经营者的起点是先付出。
第一步：岗位价值分析
这个岗位有哪些工作是最重要的，直接为企业带来效益的？
第二步：提取指标（中层管理人员6-8个）
有哪些可量化的数据是企业所需要的，急需改善的？比如营业额、毛利率、员工流失率、主推产品销量、员工培训时间等。
第三步：指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）
每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。
第四步：分析历史数据
过去一年里，营业额是多少？每月营业额？平均营业额，利润额？毛利率多少？成本费用率？转化率？员工流失率？
第五步：选定平衡点
企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考。
第六步：测算、套算
依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。
好的工作应该是让员工感觉到开心、有成就感的，中小企业更要在企业文化上下功夫，让员工可以积极快乐的工作，建议采用积分式管理。
积分管理的四大关键元素：
1、积分
通常会分为A、B、C、D分
A分：日清分、基础分，衡量员工工作表现的数据，由每天的工作获得，是晋升和奖励的依据。
B分：价值分、临时分，价值分。由平时的主要工作获得，可以作为晋升评奖依据。
C分：奖券分，用于快乐大会，年会抽奖。可以通过做分外之事，优秀之事获得，每一次奖分都可以得到奖券，并用于抽奖。这样可以使得员工在快乐大会的中奖概率，取决于拥有券的数量。
D分：福利分，可以用于兑换公司福利，依据业绩表现获得。
▲积分可以实现局部或全面衡量个人贡献
▲用量化的方式嘉许并记录员工的优异表现
▲ 团队PK与剌激 （小物质、大剌激励）
▲ 鼓励员工积极正面付出的行为，帮助员工调适自己的行为
2、奖券
?直接、快速、当众嘉许、欣赏；
?抽奖——神秘礼物
?保持新鲜的期待感
3、积分管理登记
积分永久使用不清零；
4、快乐大会
积分式操作流程：
1、收集员工意见，建立积分标准，并在运行的过程中不断优化。
2、宣读，落地和检视，确保每个员工清楚明白那些工作可以加分，那些工作可以奖分。
3、策划举办快乐大会，让员工用奖券参与抽奖，奖券越多，中奖概率越大！
4、制作快乐大会视频，发给员工，不断强化彼此间的感情，羁绊。
积分式绩效激励模式解决了企业的以下问题：
1、找到哪些员工是真正优秀的、愿意付出、最有创造力和执行力的员工。
2、如何更有针对性地激励与公司共同发展、创造价值的员工。
3、员工对传统的考核与评估结果不认同的问题。
4、将激励短期化与长期化相结合的问题。
5、如何及时欣赏员工、认可员工的问题。
6、人才评估、选拔的公平性、有效性问题。
7、稳定和激励核心人才的问题。
8、未来价值和未来激励的问题
积分式核心价值：
用分值量化员工的变现，清晰记录与展现员工的贡献
不直接奖钱，却比钱更有意义，比传统评分方式更客观具体
员工普遍认同，不反感，容易落地
将欣赏、快乐、激励、福利融为一体，创造属于员工的快乐文化，让员工关系更加融洽
通过积分培明公平派出标杆优秀员工，营造正面积极文化
积分操作关键要点：
公司送出再多的奖券，激励成本不会提升，预算不会超支，只会把钱的激励价值最大化。
年会每年都要开，送出的奖券，只是增长某个员工的中奖概率。
激励一定要及时，看到了员工有好的表现，一定要及时通过奖分及时认可，不要让老好人吃亏。
奖券要奖励优秀之事，分外之事，特别之事，鼓励员工多承担更多责任。
六、开放合伙人、股权激励积分式对很多中小企业来说，是薪酬绩效激励的延伸和补充，能以极低的成本，激励员工，让员工不仅明确工作的方向，还会主动承担更多的责任，不再为钱斤斤计较。
一个团队的文化氛围，直接影响员工的工作状态，积分就是打造高绩效文化生态的神器，对于中小企业来说，落地非常简单，不妨一试。
未来没有公司，只有平台！企业只是组织了一群优秀的人才在同一个平台里努力工作，最终根据自己的贡献拿到自己应有的回报。这样就逼着企业去做合伙人或股权激励的变革。
想让员工敬业？先学会使巧劲。即用明天的钱来做今天的事，把职业经理人变成事业经理人。
在不增加当期成本的前提下打“时间差”，让经理人把目光放长远。让他们知道多少年之后自己能得到一个更大的回报，把只顾眼前利益转化为追求远期利益。
能让人才转变思维，死心塌地跟随企业一起发展的关键，就在于利益的趋同。
而能实现企业和员工利益趋同的模式就是——合伙人模式。
所以个人推荐-内部合伙人IOP模式
→员工要出钱
→不占公司股份
→对整体经营成果负责
→不增加激励成本
→持续做大整体产值和利润
→分享公司增量价值带来的收益
即当一个职业经理人拥有了公司期权，或者是分红权的时候，就变成了不同层次的事业经理人。因为他们会分享企业的成功，而且只有企业成功了，他们的股权、期权、分红权才会带来效益。
企业越成功，事业经理人的回报也越大，这样形成良性循环。为了自己的利益，事业经理人一定会努力工作。
合伙人对公司最大的价值，其实是员工的工作心态变化。公司不缺员工那点钱，但是员工有投钱，整个人状态是不一样的。他会真正站在公司角度去思考，去努力，去创造最大价值。
否则，不管你付多高的薪水都很难留住杰出的员工，总有人愿意出更高的价码来挖人，所以必须给经理人戴上“金手铐”。当然不是强制他们戴，而是他们自觉自愿地戴，争先恐后地戴。让员工看到希望，不是给他画大饼。
老板不要事事亲力亲为，要善于利用激励机制，让人才和公司一起努力打拼，让企业自动运转。
需知道“财散人聚，财聚人散”，如果你不懂得分享，那你的优秀员工终将会变成你的同行对手。
老板的格局，决定企业的高度。（领航人才转）
会议指出，央企是国民经济的骨干，在国企改革中具有引领和示范作用，今年前7个月，央企利润总额由去年同期的同比下降3.7%转为同比增长16.4%，资产负债率比年初下降0.2个百分点。当前要抓住央企效益转降回升的有利时机，把国企降杠杆作为“去杠杆”的重中之重，做好降低央企负债率工作。
北京商报记者从业内获悉，现在我国并没有对央企明文规定统一的负债率警戒线，但银行和证券公司会有不同的内部规定，对于银行来说，企业负债率超过70%就很难得到贷款，这也是一条“隐形警戒线”，除此之外，欧盟设置的政府负债率警戒线为60%，也在一定程度上反映了国际对于负债率高低的定义。
国企改革专家、上海天强管理咨询有限公司总经理祝波善告诉北京商报记者，我国之所以提出要分行业设置企业的负债率，正是因为各行各业的情况都不一样，分行业设置将更有利于企业发展。“例如房地产业属于资本扩张型行业，负债率相对较高，工业型企业的负债率基本偏低，二者难以共同统一标准，还有一些钢铁、煤炭领域的僵尸企业依靠负债存活，也不能将这些企业和资本扩张型行业混为一谈，应当分开设置警戒线”，祝波善表示。
今年3月，国务院国资委主任肖亚庆点名了两家负债率为85%以上的央企——中国铁物和中钢集团，均是靠钢贸业务虚增规模，引发债务风险。当时的数据显示，我国央企102家，总负债率为66.6%，比去年下降了0.1个百分点。其中80%以上负债率的央企一共有12家，负债率超过85%的有4家，这四家中有两家完成了重组，负债率降低到70%以下。
对此，祝波善表示，在未来分行业设置警戒线后，钢铁、煤炭等行业的警戒线尤其应该压低一些，避免这些领域企业负债过高难以偿债，而现在经营状况较为良好的企业的负债率则可以按照国际或行业都认可的标准设置。（领航人才转）
