我去过很多家企业做辅导，发现一个普遍现象，老板对员工的工作状态非常不满意，比如说：

1. 上班玩手机、看电影、吃东西。

2. 上班就发呆，真正有效的工作时间不到4小时，还没下班时间还没到就准备走人。

3. 工作丢三落四，只做过程，不对结果负责，经常有头无尾。

4. 经常在公司散播负能量，导致公司人心惶惶.

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我们通过工会的调研数据显示，大多数的员对自己的员工收入状况不满意，对工作没激情，没公司没归属感认同感。

老板觉得特别无奈:我那么辛苦工作，到头来，反而变成我在为员工打工！他们的工作没状态，没结果，但是老板每月仍然要为其支付高昂的工资，真心累。

我们理解老板的不容易，一个企业，如果有一两个员工，存在这种现象，那么可能员工个人问题，应该马上处理掉害群之马；但如果企业大多数员工都是这种状态，那么企业要认真反思自己的激励机制了！

老板应该反思，自己的激励是否做到位？是否给员工持续增加收入的机会？

对于当下的员工，已经不能用过去的思维去管理，应该以激励为主，管理为辅。所以我们可以从三个维度出发，去激发员工的最佳工作状态：

热爱一项工作是做好这项工作的前提。为员工创造一份满意的工作需要注意以下几点：

（1）为员工提供一个良好的工作环境。员工所处的工作环境是员工随时可以感受到的。好的工作氛围，能让人工作效率倍增，事半功倍。

（2）要根据员工的技能特点、性格特点，匹配相对应的工作，员工的素质越高，工作越出色。但是，如果让一个高素质人才去干一份平淡、机械性的工作。流水线上的工人。每天从事一样的工作，较长时间后，积极性就会下降。

（3）为员工制定职业生涯规划，没有员工会满意没有前途的工作，每一个新进的员工，企业应该为其性格和能力特点，共同制定公司职业发展计划，让员工清晰知道努力的方向。

选对人，并安排合适的岗位，只是激励机制的基础，要解决核心问题，还要依赖激励机制的构建。

人为财死，鸟为食亡，薪酬，是与人的生存需要密切相关的，是最有效的一种刺激物。

在企业里，报酬的高低甚至可以代表员工的价值大小。所以，合理的薪资系统是具有很大激励效果的。

首先我们研究下绩效模式下的薪酬模式，都有哪些加薪模式？

一、固定加薪法

1、加薪方式：年末或年初，根据公司经营状况及员工综合表现，按比率、预算为员工增加固定收入。

2、年功工资：根据员工服务年限，以年为单位增加固定收入。

3、提升等级：通过考核、考试，结合员工入职时间、表现，在薪酬等级、技术等级上给予升级，从而增加固定收入。

4、职位晋升：设置不同的职位级别，让员工有丰富的职业上升通道。

5、评优加薪：通过月季年的评比，给表现优秀的员工固定加薪。

6、达标加薪：对于达到业绩或能力标准的员工给予固定加薪。

点评：固定加薪，只会增加企业固定性成本。因为与企业的共同利益粘合度不够，所以通常加薪幅度不大、频次少、不可持续。企业主动为员工加薪的意愿低，员工固定薪资水平越高，创造力就会降得越低。

二、特别加薪法

1、私发红包：企业主为保持公平或留住员工，私人为员工发一些收入。

2、增进补助：例如增设午餐补贴、交通补贴、加班补贴等提升员工收入。

3、目标奖励：公司或部门达到某个业绩目标，给团队或个人发放奖金或福利。

4、单项奖励：比如全勤奖、进步奖、节约奖、贡献奖、完成奖。

点评：丰富员工的收入是一件好事，但要分主次;奖励是奖励，福利是福利。将奖励与员工价值贡献相关联，才能让员工为自己创造更多的奖励与福利。

三、弹性加薪法

1、考核分类：通过评价，将员工分为ABCDE等级，依据不同的等级发放薪酬或奖金。

2、KPI考核：将员工工资的一部分挖出来作为弹性的绩效工资，或公司填一部分进去组成所谓的绩效工资。

点评：一切不以加工资为导向的绩效考核都是失败的。

人是有潜能的，要相信每个人都可以创造更高价值的，都对自己有更大期望。只是企业如何将人的内在能量挖掘出来！所以，能挖掘人的潜能和价值的企业，将来才是市场的赢家！

三个秘诀：企业用对人、做对机制、造好生态

1、老板要从业务资源能手转化为人本运营高手。

2、真正高价值的机制是激励机制，企业机制中70%应该围绕激励分配进行。

3、好鱼塘才能养出好鱼，好土壤才能种出好粮。

4、文化是扎根、机制是养分、团队是主杆。

5、老板的核心价值就是搭班子、筑平台、建系统。

【最好的薪酬、绩效、激励模式的五大原则】

1、大弹性、宽幅：定量薪酬讲求的是稳定，变量薪酬追求的是激励。

变量越大，弹性就越大，激励性就越强。因此，从原来的固定薪酬（或底薪）中拿取不低于50%的部分用于宽带激励设计，通常比例锁定在60-80%。

2、高绩效高薪酬：员工创造的越多，获得的回报就应该越高。

多劳多得，才符合人性需求及市场规则。企业不要担心员工的收入高了，而是要致力于一手提高员工的收入，另一手促进员工创造高价值、高绩效。相比而言，员工收入高稳定性就强、对公司的认同度与归属感也会得到改善。

3、利益趋同

在传统模式之下，员工与老板的利益通常是矛盾的。工资水平走高人力成本就会上升，而企业利润就会下降。

应当把员工工资看成资本，员工是来创造价值的，根据自己的贡献获得相应的收益。这样的模式追求结果是：员工收入越高，企业赚的就应该越多。

4、激励应该及时，快速

激励设计有两种倾向，一是短期化，即月度；二是长期化，即三年以上。

任何激励设计都不能忽视短期化的趋势。没有努力的现在，何谈美好的未来。

所以，应当先做好月度激励，再扩展到年度及长期。

5、管理者转向为经营者：管理者做事，经营者做价值和结果。管理者管人，经营者要经营人。

管理者为老板打工，经营者必须为自己干、团队一起干。管理者只关注自己的收入，经营者必须创造价值和增值。管理者的起点是先得到，经营者的起点是先付出。

一、KSF：企业管理者通过增加产值、价值的方式，实现为自己加薪。由于加薪但不增加企业成本，倍受中小企业推崇。适用于管理层，一线销售。

某养生店店长KSF工资模式

那么设计KSF，到底要从何下手？以下六个步骤：

1、岗位价值分析

这个岗位有核心工作，直接为企业带来效益的？

2、提取指标（中层管理人员6-8）

有哪些可量化的指标是企业所需要的，急需改善的？比如营业额、毛利率、员工流失率、主推产品销量、员工培训时间等。

3、指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）

4、分析历史数据

过去一年里，营业额是多少？每月营业额？平均营业额，利润额？毛利率多少？成本费用率？转化率？员工流失率？

5、选定平衡点

企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考。

6、测算、套算

依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。

2、PPV：操作层员工通过多劳多得、一专多能、复合定位等，以个人产值、价值提升自己，增加收入。适用于操作层和二线岗位。

某养生店水台/保洁薪酬方案

具体操作:

第一步：针对现有岗位，做价值分析，将不同的岗位的工作内容罗列出来，再为其配上对应的产值价格。

经过岗位价值分析，你会发现大部分岗位的工作量并不饱和，造成用人成本高昂的主要原因就是人效低下，明明一个人能干的活，非要请三个人去做，还做不好。

第二步：制定好对应的工作标准，每一份有产值的工作，都必须要有要求、有标准。比如说，

第三步：执行和检验。

PPV模式的核心价值：

• 多劳多得：让员工为自己干，做得越多越好，收入就应该相对越高；

• 一专多能：鼓励员工在拥有一技之长的基础上、在有主职角色的基础上，让员工可以同时承担更多工作角色，发挥更多的价值。

• 复合价值：根据工作流程与工作量，以高效为目标，合并部门、岗位的职责功能，3个人干5个人的活，通过优化人效，给员工更多提高能力、增加收入的机会。

• 员工要对结果负责，而不只是对过程负责，不但要做，还做做好，做完。

3、合伙人：让管理层投入合伙金，共享企业超值增重利益，实现先从打工者到经营者，再逐步成为企业所有者。

工年底的时候，让员工自愿出钱购买公司虚拟股权，让员工可以分享企业经营成果。

当员工收入和企业利润挂钩时，员工就不再只负责做事，还要考虑公司的营业额，成本，利润，每个环节节省下来的钱，都在为自己的收入添砖加瓦。

点评：让员工为自己干，这样的团队才有狼性。当员工收入不断提升的时候，不仅不会增加企业的成本，反而在促进企业利润增长，这样的模式才可持续，才能真正实现目标一致，利益趋同。

人性化的管理，是以人文关怀为基础的，通过满足员工的深层次心里需要，从而达到激励员工的目的。人性化管理是现代化管理的需要，是激励员工的重要手段。

（1）授权激励。现代员工都有参与管理的要求的愿望。任何员工都不想只是一个执行者，都有参与决策的需要。满足员工的这种需要，不仅可以激励员工，还有利于企业的长期发展。授权的过程中还要注意。授权后，不要对员工的权力乱加干涉，否则会使员工产生不信任的感觉。

（2）目标激励。目标激励是指通过设置恰当的目标，激发人的动机，达到调动积极性的目的。目标是组织和个人的奋斗方向，完成目标是员工工作结果的一种体现，是员工成就感的体现。

（3）竞争激励。在企业内创造一个公平的竞争环境，提倡个人竞争，提倡团队竞争，就可以激发员工的工作激情。

（4）企业文化激励。当企业文化充分体现出对员工的尊重时，员工就会与企业融为一体，会为自己的企业感到骄傲，会对自己的企业产生强烈的归属感，愿意为企业奉献自己的智慧。

不要只会要求员工，而不懂得加工资，不要靠行政手段去管理，要懂得用机制去激励人。

好的公司，会从选人、用人、激励人、培育人多个维度去提升员工，让员工为自己干拼命干。（领航人才转）