当前，中国人口老龄化的程度不断加深，社会养老正面临巨大压力。数据显示，截至2016年末，我国65岁以上人口数量达1.5亿，占总人口比例达10.8%。

在基本养老保险已无法满足庞大的社会需求之下，作为养老保险三支柱体系之一的商业养老保险的作用日益突出，但近年商业养老保险的发展步伐缓慢。数据显示，2016年具备养老功能的人身保险（年金险为主）保费收入为8600亿元，在人身保险保费收入中的占比为25%。

“上述数据可以看出，我国商业养老保险现在发展还是相对滞后的，与国际上相比差距很大，这也就是为什么国务院要专门为加快商业养老保险发展出台这样一个政策文件。”保监会副主席黄洪在近日的国新办政策例行吹风会上表示，商业养老保险在产品设计定价上也较为保守。

《每日经济新闻》记者从业内人士处了解到，商业养老保险发展缓慢，有三方面原因，包括消费者认知不够和专业化经营水平不足等。

养老险发展程度相对较低

经过30年的不断改革，我国逐步形成了“三支柱”养老保险体系：基本养老保险（第一支柱）、补充养老保险（第二支柱）和个人储蓄养老保险（第三支柱）。

所谓个人储蓄养老保险，也就是俗称的商业养老保险，是以获得养老金为主要目的长期人身险，它是年金保险的一种特殊形式，是社会养老保险的补充。目前，市场上主要在售的有传统型养老保险、分红型养老保险。

虽然市场对商业养老保险充满期待，保险从业机构也对商业养老保险进行了创新，如以房养老、养老社区等，但是商业养老保险的发展并不理想，仍处于停滞阶段。

“2016年，具备养老功能的人身保险（包括各类在被保险人年满55岁后向其给付生存保险金的保险产品）保费收入为8600亿元，在人身保险保费收入中的占比为25%，积累保险责任准备金约1.9万亿元；有效保单件数6140万件，有效承保人次6532万，但严格意义上来讲，它还不完全是这次国务院文件中讲的养老保险年金，这8600亿包括养老保险年金。”黄洪透露，如果把6532万人次就是以人来算，大概只占到5%不到。在全部具有养老功能人身保险中，退休后分期领取的养老年金保险的保费收入为1500亿元，在人身保险保费收入中的占比仅为4.4%，积累保险责任准备金2600亿元；有效保单件数只有1348万件，有效承保人次只有1707万，这个占比就更少了。

资料显示，国外（美国等国）具有养老保险功能的人身保险，保费收入在整个人身保险业务的保费收入里大概50%，即使是养老年金保险，占比也超35%。

具体到从业机构来说，目前保监会批复的7家养老保险公司的牌照中，太平养老、安邦养老、平安养老以及泰康养老承担着养老保险业务。从四家的年报来看，2016年，4家养老险公司原保费收入共228.84亿元。其中，平安养老原保费收入152.94亿元，安邦养老保险原保费收入25.57万元，太平养老和泰康养老原保费分别是40亿元、35.8亿元。与人身险行业整体保费收入相比，业务占比不高。

商业养老保险产品设计保守

记者从业内人士处了解到，商业养老保险发展缓慢的基本可以归纳为三大方面：消费者认知不够、专业化经营水平不足和缺乏相关政策支持。

“商业养老保险这块的确是一片蓝海，但就目前的情况来看，无论是政策层面还是业务开展方面，对从业机构的吸引力都不够。”一位险企内部人士对《每日经济新闻》记者表示，如何将产品推向市场并保持一定的收支平衡，对从业机构来说是一个难题。

在黄洪看来，制约商业养老保险发展的因素有行业内部因素和外部因素。行业内部因素主要分为三方面：1、技术短板。商业养老保险的缴费和领取期限非常长，个人购买了一份商业养老保险以后，交给保险公司，既要考虑长寿风险，又要考虑经济因素的变化，对精算技术要求很高；2、人才短板。经营商业养老保险专业性非常强，这些技术既要靠人去掌握，又要靠人去开发；3、规制短板，尤其是监管部门，尽管努力探索对长期风险监管的规制，但探索需要一个过程。

“所以，商业养老保险在产品设计定价上是比较保守的。这种保守当然对于稳健经营，对于防控风险有积极作用，但是保守的另一面是创新能力不足，产品的多样化满足不同层次人们对商业养老保险需求，就显得不够了。”黄洪称。

上述险企内部人士表示：“目前市面上的大多数商业养老保险都主要集中在养老生活费用保险这一小块上，消费者所面临的选择机会和余地都比较小，对于保险人而言也意味着将风险都集中在一块，这就给保险公司的发展带来了很大的风险隐患。”他建议，作为从业机构应该注重商业养老保险产品设计的专业化，从而使经营商业养老保险的商业保险公司能够分散掉一部分的经营风险，以此来保证日常经营运行活动的稳健。

而外部方面，主要集中在认知和政策方面。“虽然中国人均GDP达到了8000美元，但是中国还有几千万贫困人口，低收入的人口还占有一定比例。从整体来看，购买商业养老保险的能力也还不够强。”黄洪称，“从国际经验来看，利用一定的税收政策支持，来撬动商业养老保险这个大市场。”（领航人才转）

指尖轻触屏幕，消费者个性化的需求即可被工厂接收，从订单确认到产品送达消费者手中，最快仅需七天。这不是想象，海尔互联工厂正在不断把C-B（个人对商户）定制化生产变为现实。

6月下旬，第一财经记者走进位于山东省青岛市西海岸新区中德工业园的海尔中央空调互联工厂，这是海尔至今为止的第八家互联工厂。

除了在内部推进产业升级，海尔还将智能制造能力输出。今年海尔推出COSMOPlat工业互联网平台，成为智能制造的服务商。

与美国GE公司的工业互联网、德国西门子的工业4.0不同，海尔欲以“中国制造2025”为契机，走出一条联结用户需求、用户全流程参与的差异化的“智造”之路。与美的、格力相比，海尔更侧重智能制造云平台的搭建与开放，而非机器人硬件的生产。

大规模定制化生产

在海尔中央空调互联工厂的展示厅，工作人员用手指轻触屏幕，演示客户定制的过程，用户定制有11个选择项，包括制冷量等，点完“菜单”、确认后，就会生成一个订单号。用户甚至可以远程视频实时监控自己所订产品的生产场景。

海尔中央空调互联工厂质量部部长刘晓波告诉第一财经记者，该厂主要生产磁悬浮离心机等多种中央空调产品，过去五年均实现两位数增长,今年预计增长70%。

海尔中央空调互联工厂负责人杨伟欣表示，该厂先用3D仿真技术，发现169个干预项，优化工艺后再建工厂，该厂建成后至今运行9个月，一台设备也没有移动过。

相比普通工厂，这里的工人显得很少，机械臂却很多。在压力容器的生产线上，一排比人还高的橙黄色的机械臂协同工作，一块钢板通过卷板、焊接，迅速地变为压力容器。除了自动化，这里还把客户需求与工厂连接，实现全流程可视化。

互联工厂的工人们被称为“创客”。像焊接班班长王勇，因为提出了一项优化建议，使储液器的焊缝工序从4道减少为2道，成本大幅降低，而被评为创客明星，改进后的这个部件也被命名为“王勇储液器”。

王勇带领的焊接班被看作是一个小“小微”。在海尔中央空调互联工厂，有8条线体、42个小“小微”。与海尔集团旗下一些小微企业财务、用人独立不同，这些生产线上的小“小微”只是单元机构，但也单独算投入产出，并可以利用海尔平台上的资源，如借助外力来改进工艺。

用户个性化、员工创客化，企业则平台化。在海尔COSMO工业互联网平台上，用户发布个性化需求后，设计师、模块商（上游供应商）、线体（生产线）、车小微（负责物流配送）都会同时收到信息，并协同运作，尽快满足用户需求，整个流程从“串联”变为“并联”。

产品市场上的问题、工厂现场的问题，可以反映到是具体哪个小微、哪个创客的责任。同时，员工在生产现场发现问题，马上通过旁边的电脑上报，十分钟内，工艺经理必须响应；二十分钟之内，质量部长必须响应，否则系统就自动汇报给厂长。这逼着职能部门变为服务部门。

杨伟欣介绍说，海尔中央空调互联工厂2016年1月开始建设，当年10月建成，原来的旧工厂淘汰。该厂投资5亿元，建成后人员减半、产能翻番。这家工厂的工人数由原来的550人减少至248人。

三大白电转型路不同

海尔希望将互联工厂的模式通过COSMOPlat工业互联网平台对外输出，变身智能制造服务商。

海尔COSMOPlat运营总监汪洪涛告诉第一财经记者，目前海尔已有沈阳冰箱、佛山滚筒洗衣机、郑州空调、青岛模具、青岛热水器、FPA电机、胶州空调、中央空调八家互联工厂。

以八大互联工厂为样板，海尔正把互联工厂的模式复制到COSMOPlat工业互联网平台，推动“大规模生产”模式向“大规模定制”模式转变。2016年，海尔定制产品销量达109万台，同比增长超600%。

对标GE、西门子的智能制造系统，海尔COSMOPlat工业互联网平台支持用户、供应商等多方参与生产运营。目前，COSMOPlat平台已经连接1.5亿用户，聚合设计资源280万个、微店116万个、模块资源2万家、车小微9万辆、在线服务兵10万名，提供从用户交互、虚实营销、开放创新、智能生产、智慧物流到智联服务的全流程服务。

海尔COSMOPlat平台已开始提供社会化服务，包括协助王力集团进行数字化营销，为百威啤酒提供智能制造解决方案。

下一步，海尔支持COSMOPlat成为国家级工业互联网平台，制定智能制造的国家标准。

在智能制造方面，美的、格力也在暗自发力，不过三大中国白电巨头的路径存在差异。

美的已收购了全球四大机器人公司之一的德国库卡集团，欲在一般工业领域的生产自动化，以及未来家用机器人市场，谋得更多话语权。格力则走自主创新的道路，已研发出多款工业机器人产品。相比于美的、格力，海尔侧重推广其智能制造云平台，机器人不一定自己生产。

珠海格力智能装备技术研究公司总经理段尧6月22日在高工机器人的论坛上透露，在核心零部件中，像伺服驱动器、机器人示教器、总线式运动控制器、机床主轴、减速机等产品，格力也在进行研发。同时，格力的焊接机器人已应用到公司各大基地，实现了减员增效。

汪洪涛透露，除了8家互联工厂，海尔其他约100家工厂也在规划向互联工厂逐步转型。目前海尔用户个性化定制的产品占比约10%，如母婴冰箱、空调、洗衣机等。（领航人才转）

人才识别经过了不同阶段，最早选拔的标准多与体能相关。后来，智力、经验和业绩成为标准。20世纪80年代，人才识别的新标准变为能力，直到今天依旧盛行。

如今，我们刚进入识别人才的第四个时代，潜力成为重中之重。如今的商业环境酷似战场，复杂、多变、模糊且充满不确定性，以能力来评估和任免人才显然已经不够。同一个人，目前成功担任某一职务，并不意味着他在新职务上也能成功，因为竞争环境、公司战略、合作对象和团队成员都会发生变化。所以现在问题不是你公司的员工和领导是否具备正确能力，而是他们是否具有学习新能力的潜力。


遗憾的是，鉴别潜力要比能力困难得多，但并非无法实现，我在后文详述如何去做。
评估高潜力人才的四种指标

最重要的一步是选对人。正如亚马逊CEO贝索斯在1998年所说：“制定人才聘用高标准，现在是、将来也是公司成功最关键的要素。”那么在评估求职者和员工时，如何衡量其潜力呢？

我们发现衡量潜力的第一个指标是正确的动机，以强烈责任感和极高投入度去追寻一个大公无私的目标。高潜力者不仅有上进心，希望个人能有所建树，也心存高远集体目标，他们往往十分谦逊，努力做到更好。

我们把动机放到首位，因为动机不容易改变，而且通常是潜意识的流露——这是一种品质。如果某人动机总是考虑一己之利，他根本不会改。

除了正确的动机，我们还判断出有潜力候选人具备的四种特质：

好奇心：渴望获得新体验、新知识以及别人反馈，以开放心态学习和改进。

洞见：收集并准确理解新信息的能力。

参与：善于运用感情和逻辑进行沟通，能够说服他人并与他人建立联系。

决心：面临挑战或在逆境中受挫时，依旧能为目标不懈努力。

那么如何一眼辨别出应聘者或员工的潜力？


我们可详细梳理其生活和职业经历。通过深入的谈话，讨论其职业经历，做详尽的背景调查，挖掘出候选人的很多故事，进而判断其是否具有或缺乏这些特质。比如，不能直接问“你有好奇心吗？”而应该寻找种种迹象，判断他是否愿意自我提高、喜欢学习，以及能否在失败中吸取教训。

比较恰当的提问方式：


?如果有人顶撞你，你会作何反应？

?如何让团队中其他成员发表意见？

?如何拓展思维、增加经验和进行个人发展？

?如何建立学习型组织？

?如何了解未知的领域？

提问题时，应要求对方回答具体事例，深入了解动机、洞见、参与和决心。还要与了解他的经理、同事和直接领导详谈。

另外，重视招聘过程准确度的企业能大幅提高成功选拔人才的概率。例如，亚马逊拥有数百名兢兢业业的内部招聘专员，开设有效评估培训项目，甚至有一批经过认证的“高标准”专员。他们在某一部门工作，同时也评估和否决其他领域的候选人。

如何留住高潜力人才？

一旦从外部招聘到或在内部发现真正有潜力的人才，下一步就是留住他们。丹尼尔?平克（Daniel H. Pink）在他的《动力》（Drive）一书中所述，我们大多数人，尤其是知识型员工的源动力有三：自主权——掌控自我人生之自由；一技之长——在专业上追求卓越；目标——渴望为自我之外更大的事业服务。

当然，经济回报也很重要。所有员工，特别是潜力股员工，都期望回报与努力、贡献成正比，以便和从事类似工作的其他人区分开。然而，就我的经验而言，尽管不公平的薪酬制度会打击工作积极性，但超过一定程度之后，薪酬的重要性比大多数人想象得小。

组织需要提供公道的薪资，最好能比平均水平高些，但也要在四个方面赋予自主权：任务（要做的事）、时间（何时做事）、团队（和谁一起做事），以及技术（如何做事）。组织设立有难度但依旧可以完成的挑战，减少分心的杂务，能让有潜力员工在专业上有所建树。

企业最后的任务是，为高潜力人才提供发展机会，让他们走出自己的舒适地带，发挥潜能。将潜力人才简单粗暴地推上更高的职位，让他们控制更大笔的预算和管理更大的团队，这样的直线上升确实能有助其发展，但无法加速他们成才；横向轮岗，多元化、复杂、具有挑战性的职位才能让他们迅速成长。


地缘政治、商业、产业和就业变化如此之快，让我们根本无法预测短短几年后什么样的能力才能成功。因此，识别和培养潜力人才至关重要。我们要寻找动机强烈的人才；在追求有挑战性目标时敢为人先；为人谦虚，把集体放在个人之上；充满好奇，永不满足地探索新思想和新途径，能看到别人看不到的种种关联；积极参与工作并与他人互动；以及具有克服挫折和障碍的决心。

但这并不意味着忽略智力、经验、表现以及特定能力等因素，尤其是与领导力有关的因素。总之，无论在组织的哪一层级，现在最重要的是，找到、任用高潜力人才、留住人才，发挥他们的潜力。

 当我们的家长还争抢天价学区房、名校的时候，却不知道一场“教育”革命正在发生，未来的教育绝不是所谓名校、名师、名额的争夺，而是一场人类思想的赛跑，真正能胜出的人，不是最有钱的家长，而是最能读懂这个时代的家长！

首先，现代教育的本质无非是一场教育资源的争夺。

人类的基因有一种自私，那就是要千方百计的让自己的后代更加优秀，从而实现自我生命的升级和延续。所以基本上所有的家长都会穷尽一生的努力和所有，为自己的孩子创造一个更好的教育条件。而教育的优质资源基本都是一线城市和核心位置里，于是天价学区房便产生了，这是人类自私的结果。

今年年初，某家家长以530万的价格，在北京西城区文昌胡同的深处一个杂草丛生的院子里，购买了11.4平米的一个仅能放下一张床的屋子，为了孩子能就读北京实验二小，每平米46万的单价创下了学区房单价的记录。

上个月，成都某小区业主为争夺教育资源，联合片区内另外两个小区的业主，抵制“年收入50万以下，无金钱也无权利”的低素质楼盘业主孩子与自己孩子同校。他将家庭收入等同于孩子的素质，直言：即便你满腹经纶，如果你的收入还比不上农民，那你的娃儿很大可能还不如农民工的娃儿有素质。

这就是传统的家长，拼命也要去抢占所谓的优质教育资源。因为他们认为这是他们的生命升级的根本保证。

既然我们身处一个大变革的时代，商业的逻辑被颠覆了，经济结构被重组了，工业也走向智能化了。

教育，不可能无动于衷。

传统的教育是大工业时代的产物，大工业时代就是要把整个社会都整齐划一，所谓的提升个体素养，也无非就是把这些正在成长的孩子集中起来，统一灌输和指导，让他们统一接纳知识，学生的个性和成长路线被框定起来成长，然后成为“人才”。

于是，集合大家的场所叫学校，带领大家学习的叫老师。然而“学校”和“老师”都属于不可复制资源，这一点跟大工业逻辑是违背的，因为它不可能像产品一样在机器上被复制出来。于是名校和名师就出现了，而且永远都具备稀缺性。

所以，你在哪里学习的？你的老师是谁？要比你是谁更重要。学生拼命学习，争取多考几分，就是为了能够有一个好学校和好老师。而在这一过程中，学生们的天赋和个性都被磨平了，当然牺牲天赋是为了换取一个教育文凭，拥有它之后走向社会之后更容易被认可。

但是大家有没有注意一个现象：这两年社会对于一个人的文凭的反应越来越冷淡了，我07年大学毕业到现在正好十年，我身边的很多朋友几乎都不知道我什么学校毕业。

越来越少的人关心你的背景和资历，越来越多人开始关注你究竟是谁？你究竟能做些什么？难道不是这样吗？

因为这个时代正在剥去我们一张张华丽的外衣，他要的是你真正的情操和最原始的本真。

当然，这一点还不足以撼动传统教育的地位，如果再提及到人工智能的影响，你就明白现在教育究竟是多么脆弱了。

因为现代教育的主体起源于西方，西方教育更注重的是对现实的改造，研究的是客观世界，而这种能力恰恰是人工智能最擅长的，可以说在人工智能时代，现代人类99%的特性及能力都是多余的。

早在2013年，牛津大学的卡尔·弗瑞和迈克尔·奥斯本发表了《就业的未来》研究报告，调查各项工作在未来20年被计算机取代的可能性。比如2000年，高盛位于纽约的股票现金交易部门有600个交易员。而如今，只剩下两个交易员，剩余的工作全部由机器包办。

再比如彭博社报道称，摩根大通开发了一款金融合同解析软件COIN。原先律师和贷款人员每年需要360000小时才能完成的工作，COIN只需几秒就能完成。

还有个例子：在美国请律师打官司很贵，尤其是专利官司。原因有二，一是打一个官司基本上要读上百万份大的法律文件；二是美国的专利官司对公司的追究是非常狠的，因此都不愿输。比如苹果和三星的官司已经打了几亿。但有个小公司，花了一万多美元，买了一个自然语言系统读了200多万份法律文件，最后花10万美元打赢了一场官司。

这就是未来的律师。同样，建造师、设计师、分析师等等，未来都会面临这个问题。

甚至就连艺术创作，也会被人工智能取代：加州大学圣克鲁兹分校的音乐学教授戴维·柯普，写了计算机程序专门模仿巴赫的编曲，虽然写程序花了7年功夫，但是这个程序一出来，短短一天内就写出了5000首巴赫风格的赞美诗。柯普挑出几首安排在一次音乐节上演出，听众还以为这就是巴赫的曲子，兴奋地讲着这些音乐如何触碰到他们内心最深处。

这就是人工智能，人类在学校里反复被强化的技能在它面前不堪一击。对于它带来的冲击，谷歌未来科学家雷·库兹韦尔在《奇点临近》一书中预测时间点是2045年。但是世界发展是呈现指数性增长的，我认为真正的冲击发生时间点一定会比这个要早。

2045年，到时我们一定会感受这种变化的冲击波，而我们的下一代，恰恰正值壮年。

尤瓦尔·赫拉利的《未来简史》里，提到未来会诞生一个“无用阶层”：一群人没有任何经济、政治或艺术价值，对社会的繁荣、力量和荣耀也没有任何贡献。

为什么有的人未来会没有存在价值？因为他们传统教育中迷失了自我，过于强调技能、实践，忽略情感、个性。但是当人们赖以生存的技能被取代之后，人就只剩下一个躯体。

在机器人横行的时代，人类只有一个出路，那就是成为机器的上帝，而机器成为人类再造的一个生灵。

人类如何修行，才能成为地球真正的主宰者。

这就是未来教育的作用。 

菲尼克斯大学的一项研究表明：对培训产生效果的活动中：培训活动前的学习占50%，培训中活动占24%，培训后续强化措施占26%；而我们实际培训投入的方式和比例中：培训前的活动占10%，培训活动占85%，后续强化措施占5%。

总结而言就是：对培训产生效果的活动，其中26%于培训活动前的学习，50%于培训活动后的强化措施，但事实上你不得不承认的是，我们把85%的培训资金时间精力都投入到了培训活动本身。而它对培训产生的效果仅仅只占了24%。这个研究告诉我们：我们应该更加重视并投入更多在培训前的学习和培训后跟进。

接着看下我们都非常熟悉的721法则，“721”学习法则是由摩根、罗伯特和麦克三人在合著《构筑生涯发展规划》 中正式提出。他们认为成人学习70%工作中的学习，20%从其他人身上学习借鉴，参考好的做法，沟通交流互动学习， 10%常规培训，指从培训师那里得到的启发与学到的知识。

总结而言：正因为成人学习的效果不同形式和方法的结合，因此我们不能把学习简单的理解为老师讲授培训课程。传统的培训模式已经难以满足企业对人才培养的全面需要了，所以混合式学习是培训发展的必然趋势了。

最后我们再来看库伯学习圈，库伯认为任何学习过程都应遵循“学习圈”，尤其是经验学习的过程是由四个适应性学习阶段构成的环形结构，学习过程有两个基本结构维度，第一个维度称为领悟维度， 通过直接领悟具体经验；以及间接理解符号经验来领悟。第二个维度称为改造维度：通过内在的反思来改造；以及通过外在的行动来改造。经验学习的过程就是不断的经验领悟和改造过程。

我们先领悟具体经验（偷学或师父手把手教），再通过反思来改造（自己琢磨），然后去理解领悟符号经验（看或者形成武功秘籍），最后通过外在的行动去改造（直接出去打架）。遵循了这个学习过程，确保培训活动是一个完整的学习过程，人们的学习更为有效，学习成果保留时间也更长，特别是行为技能得到更有效的培养。可以最大限度地兼顾到学员的学习风格及学习需求，达到培训收益最大化。

因此我们在设计培训活动时，应当在经验学习圈理论的指导下，依照让学员获得体验——引导学员进行反思——过渡上升到理论知识——引发学员将培训所得应用于实践，这样形成一次闭环的学习。

通过以上三个模型我们了解了：我们应该更加重视并投入更多在培训前的学习和培训后跟进。交流反馈和工作中实践对于学习转化为行为更为重要，最后我们也了解了，任何学习都是在体验、反思、概括、实践这个完整的循环圈中产生的，那么既然明白了学习不只是在课堂上听课，我们如何做才能让我们的学习效果最大化呢？

那么为了学习效果最大化，除了开展常规的培训项目以外，还有什么学习方式，可以快速有效的让培训与行为挂钩。只需一招，就可以搞定以上所有的教学目标，大家想不想知道？那就是----《岗位带教》了。

首先我们来了解一下岗位带教与传统培训的区别在于：

传统培训
    

S-OJT（结构化岗位带教）

一对多讲授为主
   

一对一辅导为主

老师讲授学员倾听、学员得不到充分训练
   

手把手辅导、有充分的练习时间

需要集训、整合大家的时间、时效性不强
   

岗位上随时随地、及时发生不断练习和反馈的

关注培训中的活动
   

更关注培训前的标准建立、培训后的跟进转化

以理论学习、讨论反思为主，体验实践较少
   

全面整合了体验、反思、提炼、实践

学员需回岗后再次转化摸索，转化效率会打折
   

学习场地即工作场地，效果转换无缝对接，即学即用

那么岗位带教项目具体是如何操作的呢？下面我们主要从以下5大步骤来介绍：

第一步：首先确定需要带教的岗位，通过DACUM任务分析工作坊，明确岗位的工作职责、分析每一项职责对应的工作任务、解析任务步骤。

第二步：将DACUM工作坊中分析后得出的数据录入形成《结构化岗位带教手册》，解决带教教什么的问题，确定了带教的标准。

第三步：在实际岗位带教的过程中，首先是导师说徒弟听，导师做徒弟看，徒弟获得第一手学习的体验，徒弟结合对《带教手册》的学习，观察导师操作的过程中进行反思提炼，形成自己的理念和认知，然后徒弟自己动手操作实践，导师更多的是给予学员鼓励，以及改进的反馈。辅导6步法，满足不同学习风格的学员，实现了完整的学习循环。

第四步：通过《带教跟进表》由导师对徒弟进行实时的在岗辅导跟进。在岗位带教手册的基础上对学员进行实时辅导，实时跟进。

第五步：在企业内部建立导师激励的机制和氛围，建立对导师在物质和精神层面的激励，把导师制上升到培养接班人的高度来认识，以制度的形式做严格的规定,导师对员工的绩效负责，员工的绩效会影响到导师本人的工作绩效。带教结果与导师的晋升、加薪、绩效结果直接相关。

以上这5个步骤做好了，基本上岗位带教项目就可以在企业内部落地了。整个岗位带教项目过程中，导师把主要精力投入到学习前任务标准的制定上，输出岗位带教手册，以及在工作中对徒弟的持续跟进和辅导上，确保培训行为的产生以及培训效果的达成。岗位带教是真正完美应用了721的法则，10%的时间用于理论知识技能以及岗位带教手册的学习，20%的时间是导师与学员的交流、辅导、反馈、跟进，70%的时间岗位实践、行动学习和轮岗。凡是可以形成标准化的带教流程和手册的内容，都可以通过岗位带教来进行培训转化。

岗位带教对于学员的好处：岗位带教可以帮助学员，减少进入新岗位的焦虑和迷茫；更快速地成长，学习到标准规范的操作流程，学习到导师的独门方法诀窍，少走弯路减少试错，更有安全感归属感，降低流失率、创造更多价值；

岗位带教对导师的好处：导师学会了辅导徒弟的工具方法技巧，导师通过带徒弟的过程思考梳理经验，将隐性知识显性化，可以更好的管理团队激励团队，团队能力得到提升，奠定好直接晋升的良好基础、教会徒弟才有时间做更有价值的事情。

岗位带教对于企业的好处：企业的知识技能得到传承，导师培养出接班人为自己的晋升奠定了基础；导师带领徒弟完成一个个挑战，达成一个个业绩目标，提升团队绩效，建立人才梯队，从而提升效率节省成本更快发展，为企业创造更大的价值，使企业成为赢家。

总结来说，岗位带教项目的主要价值在于：新人有人带、经验能传递、员工成长快、操作规范化、培训预算少、解决集训难、即学即转化、学练相结合、真正做到三方共赢。所有岗位带教值得所有企业进行推广。