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绩效管理作为一个战略规划的执行工具，在企业管理中的运用十分普遍。然而调查发现，在实际工作中只有不到10%的公司表示有效的执行了当期的战略规划，绩效管理工具在应对战略执行时的远景障碍、行动障碍、人员障碍以及制度障碍方面，发挥的功效十分有限。如何提升绩效管理体系的有效性，在战略规划到战略执行的过程中有效发挥承上启下的功能，是企业面临的巨大挑战。

企业在实施绩效管理体系时，普遍存在的现象是绩效管理并没有成为各级管理人员的主要业绩管理工具，而是变成战略发展部或人力资源部的专业人员管理工具。因此，在绩效指标的设定与分解时：

1主要以战略发展部或人力资源部主导，上下级管理者之间存在明显的指标值博弈现象；

2部门之间的指标协同性较低，存在重合、缺失或不一致的现象；

3员工面对绩效指标的设定比较被动，难以达成共识，对绩效评估结果的公正性表示质疑；

4员工层面的绩效指标设定与分解费时费力，企业花费了大量的精力在员工个人的绩效管理上，但整体效率较低，结果不如人意。

绩效指标体系的管理是战略执行的全过程，发挥着战略目标的承接与落地功能。

绩效指标体系的有效执行依赖于企业内部全体管理层及员工对企业战略的高度理解、管理层对战略目标的高度共识、以及全体员工对绩效文化的高度承诺。

首先
在企业中需要注重“一个远景、一个声音”的企业环境，这源于企业内部全体管理层及员工对企业战略的统一理解，并在此基础上，制定战略目标的具体内容。

其次
在企业中需要形成“上下同欲者胜”的绩效文化，这要求企业内部全体管理层及员工对战略目标达成共识。因此，这要求全员参与到指标的设定与分解，尤其是考核者团队与被考核者团队的共同研讨，达成共识。

再次
在企业中需要强调“军中无戏言”的责任制度，这要求企业内部全体管理层及员工严肃认真的对待绩效合约，在战略目标分解和承接中承担相应的责任。

绩效指标的设定与分解主要包括三个层面：
1公司级绩效指标的设定与分解

战略规划不仅仅是公司高管层与战略发展部的工作，而是需要传递给全体员工。从“我们是一家什么样的公司、我们的市场定位、我们的三年目标”，到“我们的当年度重点战略举措”，再到“公司当前的关键成功要素”以及“年度绩效管理的平衡计分卡”，都需要全体员工的深度解读与参与。

2一级部门／事业部级绩效指标的设定与分解

    首先，该层面的绩效指标设定与分解是整个绩效指标体系管理的重中之重，是组织绩效实施的关键环节。

    其次，各项指标的设定与分解在指标设定七要素（指标项目、权重、口径、数据、计分方法、目标值和监控周期）上，需要在上下级管理者、同级管理者团队之间达成共识。

    再次，指标的设定除了检验单个指标的“SMART”原则外，还需要检验整个指标体系设定的“BSAM”原则（即Balanced平衡性、Synergetic协同性、Attainable可控性和Measurable可衡量性）。

3员工个人绩效指标的设定与分解

员工个人绩效指标设定的目标是精准，不追求指标体系本身的完整全面，因此针对不同类型的员工，采用的绩效指标设定方式也会有所差异。同时引入绩效分布工具作为补充工具，可以在降低管理难度和管理成本的同时，帮助区分绩效，提高激励资源支付效率，促进组织自发内驱力形成。

为了提升绩效管理的活力，帮助企业真正达成“一个远景一个声音”的共识、“上下同欲者胜”的决心，以及“军中无戏言”的承诺，我们邀请全体员工参与到指标设定与分解的活动中来。我们可以采用“指标分解大会”的形式在上下级管理团队之间举行，帮助考核者团队与被考核者团队澄清绩效指标达成的具体举措和所需资源，并最终达成共识。“指标分解大会”可以在各种上下级管理团队之间召开，如在企业高管层团队与所有事业部之间、事业部高管层团队与下属所有部门之间、部门管理层团队与下属主管团队之间。

2017-07-03

如果管理不近人情

管理不是监督，管理的目的是为了建立一种信任体系，是为了防止人们因为“意志无力”而产生的坚持懈怠。

我们公司的考勤打卡制度是这样的：每天打四次卡，早晚下班各一次，中午吃饭上下班两次。如果有一次忘记打卡，扣10块钱，并且扣除全勤奖，如果忘记打卡次数多的话，你忘记多少次扣的钱就是你迟到的次数乘以10。

也就是即使你加班、辛辛苦苦地工作，忘记打一次卡，你的全勤就没了，尽管我们的全勤奖很少，只有50块钱。意思就是你忘记打卡等同于你迟到或者早退。

以前我在的一家公司如果忘记打卡，你得找你的主管、另一个部门的主管和其他同事三个人签名作证你今天在公司就可以了，这事就算过去了。当然这家公司最后破产了，破产的原因当然不是因为这个，后面会详说。

而我现在的这家公司是没有这个证明制度的，而且用行政经理的话说，你自己的事你都不操心，还想怎么样？来公司的第二个月我就因为忘记打卡而被扣了全勤，当时我非常生气，我非要找行政总裁理论，后来还是我们的部门经理把我劝住了，他对我说人家就是这样的，老板就是这样的人，即使人家的制度上没有明文规定，但解释权在人家身上，人家和老板是亲戚，即使你成功了要到了你的钱，又能怎样？别到时候人家找个理由把你开了，这个太平常了。（当然后来我也亲眼见过这种情况。）

他还告诉我，为了避免这样情况发生，你就和行政部门做考勤的文员搞好关系，让她把你忘记打卡的次数抹掉就OＫ了。我们的考勤是指纹打卡，不是那种自动程序，是文员根据你的打卡记录整理并上报的，比如你迟到、忘记打卡这都是可以改的。后来我忘记打卡次数就再没有了，后来我也发现这个文员中午经常迟到，但也是全勤，而且她有时还会更改打卡机的时间。

一个小小的文员都会为了自己的利益而更改考勤记录，可见这个制度是如此的不合适。当然这只是冰山一角，多余的我也不说了，这里主要探讨一下管理制度的问题以及管理的目的。

公司作出上述制度的原因就是为了防止有人总以忘记打卡为理由而迟到早退，起一个监督作用，当然这无可厚非，但是你没有一个证明制度会让很多辛苦工作而忘记打卡的人寒心，这个不能“一视同仁”的，那么这样做的结果就是考勤忘记打卡的制度形成虚设，你不考虑我们的感受、不近人情可以，我们有我们自己的方法、我们可以用人情来潜规则管理。

那既然这样那样的制度还有什么存在的意义？公司制定这个制度是为了防止有人总以忘记打卡的为理由而迟到早退，管理不是监督，管理的目的是为了建立一种信任体系，是为了防止人们因为“意志无力”而产生的坚持懈怠，如果公司连最起码的信任都没有，那为什么要在一起合作、公事呢？当然也不能单独的建立在信任的基础上，是人就会“意志无力”，会有时因为自己的利益而明知故犯，管理是一种规范而不是监督。

管理就涉及到一个制度制定的问题，那么制度制定则涉及到三个方面的问题：

01 创始人、老板或者高层的意志

一个企业的文化由这个企业的创始人、老板或者公司高层决定和影响的，员工不会看你怎么说而是会看你怎么做。如果老板是一个决心建立一个伟大和长久的公司，那么公司的制度制定一定会朝着适合和可持续发展，如果一个公司就是为了赚钱而不考虑可持续性发展，那么制度一定是怎么赚钱和怎么克扣员工为目的，而如果一个公司的老板就是有钱就是开公司玩了，那么这个公司的文化环境一定是伴君如伴虎，公司的制度一定是制度是制度、执行是执行，不管怎样老板高兴为第一原则。

02 管理制度的制定

管理制度的制定要考虑的是两个适应性，一个是适应公司，一个是适应员工。适应公司就是适应公司的所处行业、发展阶段、发展规模、人员构成（人员的学历、素养、知识面、眼界等）等，相比于生产关系一定要适应生产力的发展，这里是管理制度一定要适应企业的发展。

举个例子，我以前待的公司是一家创业公司，本来就是一切从简，公司靠的是理想、期权来吸引和团结员工，而我们当时不是，我们享受的高工资、公司饮料免费、一天三餐补助、每一个人都有住房、交通、电话补助等，而且每个星期六都有聚会活动都是公司出钱，坚持了3个月公司宣布破产，最后发现是总裁自己出了问题。

所以一个小公司、初创型公司切忌把管理搞得跟谷歌一样，你的发展阶段还不够满足需求，也肯定不适应那样的管理方式，你可以学习它的管理方式，但你学不会它的管理，你的企业行业、规模、人员素质肯定和人家不是一个级别的。

当然谷歌绝不可能去严查公司员工的迟到情况，在那样的公司那不是重点，重点是工程师的创新，是效率，也许有的工程师就是网上有灵感，睡的很晚，你为了不迟到而扼杀他们的创新，值得吗？

管理制度制定的合理性是管理制度得以强有力实施的基础，如果管理制度深得人心，人们会自觉遵守，即使偶尔因为某些原因触犯了也会心肝情愿的接受惩罚，因为他会觉得这样的管理制度是在帮助他而不是约束他。

现在很多公司的制度设计就是制定者坐在办公室拍着脑袋和屁股制定的，根本就没有深入了解员工的工作性质以及员工的感受，这样制定出的制度大都不得人心，在加上执行处罚不力，处罚只针对普通员工，在高管层则大打折扣，所以很多公司的制度一般都形同虚设，制度制定层面上的错误让我们很多人产生了很多错觉，觉得制度是不应该遵守的，或许这也是中国法制缺失的一大原因吧！

03 管理制度的实施

管理制度得以顺利实施取决于管理制度的合理制定和坚决执行。有个好的、合适的管理制度还差的很远，最重要的就是管理制度的实施，那就是没有任何理由的一旦触犯规定坚决执行处罚（当然这得基于合适的管理制度的制定）。

这里也说一下处罚的制定，比如迟到罚款，如果普通员工扣10块，那么主管是不是应该扣50，经理是不是应该扣1000呢？赚1000的扣10块，赚2000的是不是应该扣20呢？解决忘记打卡的问题可以证明但证明之后是不是让忘记打卡的人付出一些呢？比如打扫卫生、唱歌、请别人吃饭是不是能更好的解决问题呢？

管理制度的实施也就是两个原则：一、坚决实施、不避权贵；二、处罚也是一门艺术！

总之，管理不是监督，管理的目的是为了建立一种信任制度以及提高工作效率和凝聚人心，管理制度的设计一定要适合公司发展，考虑员工感受，否则你会陷入一个坏的循环系统：如果管理不近人情，人情就会潜规则管理。

2017-07-03

领航人才与浦口经济开发区签署人力资源战略合作

6月30日上午，浦口经济开发区与江苏领航人才开发有限公司人力资源战略合作签约仪式在开发区举行，区委常委、政法委书记、开发区党工委书记刘党伟出席签约仪式。开发区管委会主任曹卫华与江苏领航人才开发有限公司董事长徐苏安签署协议。

当前，南京浦口经济开发区正在着力打造智能制造、高端交通装备和新材料“2+1”优势特色产业，在全力加大招商选资工作的同时，更加注重及时、有效、持续地为入园企业提供高品质的人力资源服务等软环境。人才资源配置与服务已经成为企业、项目落地决策中至关重要的环节。整合社会优质人才服务资源，建立长期的合作模式，伴随园区企业的全成长周期服务，是一条很好的捷径。经过与领航人才友好深入的沟通，双方达成了战略合作意向，通过信息资源共享、平台共建发展等方式，实现互惠互赢。双方约定并一致同意建立公共性人力资源服务与市场化人力资源服务新型“战略合作伙伴”关系，为园区入驻企业在培训、外包、猎聘、组织优化咨询等方面提供服务，充分发挥双方各自领域的特点和优势。以搭建平台为手段，创新增效为目的的工作原则，通过共同服务，为南京浦口经济开发区入驻企业和服务对象提供优质产品或解决方案，促进企业快速发展。