Echo | 花名苗翠花，阿里人力资源资深总监，巨蟹座的她，性格爽朗，现任“盒马鲜生”人力资源资深总监。

绩效体系的本质是什么呢？

01

KPI绩效体系的核心价值点与误区

现有的绩效体系有三大作用：

评估；

管理；

发展。

也可以看作绩效体系的三个阶段，或者说通过这三个维度发挥作用。绩效体系是为了把勤和懒、优和劣区分开。哈威特做了一个调研，认为三者的占比权重为63%、22%、15%。

第一，绩效评估：

也可以看做绩效考核，如果评估不跟进、措施，这个评估就没有意义，评估完了就会跟奖酬或贴小红花的方式挂钩，有评估的地方就会有奖酬，评估优劣，奖勤罚懒，让大家从吃大锅饭脱离出来；

第二，绩效管理：

体现在帮助一家公司把核心诉求合理、专业化地分工分解，让不同人在不同的价值和擅长的专业里一起贡献价值，从而汇总在一起成为组织的成果和成效，通过绩效目标分解、结果验收的过程，把个体贡献汇聚成组织贡献，使企业价值最大化。

绩效发展到最后阶段就是IDP（即个人发展计划），还有OD（即组织发展），通过一些配套的衡量工具，用来衡量组织效能和个人效能，衡量出来之后就能有改进方案。

对于组织绩效来说，它的整体路径包括：愿景使命和战略、寻找关键因子、关键对策、团队构建、KPI设定和任务分解。

对于个人来讲，会追求意义和方向，会追求业务计划、组织和资源的保障，每个人在追求自己目标的时候，都会衡量付出和得失。业务如果没有系统的配合，业务就会很空。

在阿里，我们是习惯于拥抱变化的，我们如果三年不变动岗位和换工作，就会怀疑自己是否停滞不前的？

越来越多的80、90后员工做每件事情都在思考意义和方向，60后、70后可能隔很久才想这个事情。遇到不顺利的时候，80、90后会越来越多自问自答，他们的基础安全感非常强，生存对他们来说已经是很容易的事情，早就解答了这个需求，一直在寻求更高的发展。

为什么在这里说这个？

因为这个涉及到一个HR怎么看待绩效体系的本质有关，你要从认识你的员工、伙伴、业务着手。

对于绩效体系，从工具的交代来看，它怎么发挥价值？马云老师这几句话是比较准确的描述：

“使命感和梦想给你一个方向，绩效体系里面要附含这家公司的使命感和梦想。”

离职者常常会觉得无法在自己的工作中找到使命和方向，没有方向和使命感的工作对他来说就是浪费时间精力，会让他觉得在这段里程表里油耗高、前进少。

阿里的体系里会提到【价值观】三个字，也许很多公司没有提这三个字，但是会放在核心能力里面，或能力模型里面，里面也还是有类似价值观的东西，比如尊重客户、团队合作、积极分享等，只不过对价值观提要求的时候，是用考核、沟通还是奖励的方式？价值观在绩效体系里面起到红绿灯和斑马线的作用，规范你在过程中向左或右，确保你不偏方向，但是给你一定的弹性，这是绩效体系里面包含的要素和对个人对组织所起的作用。

这是回到HR的本质来看。

在阿里有一句话：

   对得起好的人，对不起不好的人，奖勤罚懒、奖优汰劣，确保客观公正的评价，给予相应合理的回报。

这已经涉及到组织治理制度和绩效管理上了。

对于个人来讲，你怎么拿到？靠什么评价？怎么在这个组织里面拿到更好的回报？你当下的贡献会通过绩效沉淀下来，看是否符合下一级的要求，通过晋升承担责任表达出来。

晋升后面会配薪酬，能配多高、能走多远，是对人的判断，在阿里用的工具是人才盘点，在有些企业可能是人才盘点+轮岗，或者区域化工作的轮调，用这样的机制确保组织在面对每个个体的时候，让他继续走下去。

这就是绩效体系在里面贯穿的纽带作用。

我们一起来回顾下，回到绩效的本质来看绩效发挥的价值，它对公司非常重要，如果由我来决定一家创业公司只能拥有三个制度，对于我来说，第一个是这家公司要有好的绩效考核制度。

02

3个调研：

员工的真实心声是什么？

接下来讲讲来自员工的声音，也是站在公司的角度对个体进行解读，听听他们真实的心声如何？

1、“幸福指数”调研

马云老师在公司成立10周年的时候说过，阿里巴巴在未来发展102年有3个愿景，其中一个愿景是成为幸福指数最高的公司。在阿里的文化中一直都有“因人成事”的理念：

客户第一；

员工第二；

股东第三。

阿里对人的成长是坚决相信“平凡人可以成就非凡事”。

我当时出了一份调研问卷，和常规的一问一答不太一样，更多是找问题关联性的调研，我把其中可能跟绩效有关的摘出来。

我们发现大家认为，公司的绩效管理政策是不错的，但是在主管执行的手上有时候变形了，阿里内部有个叫阿里味儿的地方，大家可以在上面反映问题、批评人、不满意、赞等，阿里味儿在2010年是非常活跃的，在绩效季都会有“神帖”季，员工会对绩效提出不公平、不对的呼声。

我们作为资深HR，我总希望给员工更多一些来自HR的回应，他们常常叫我“神帖终结者”，因为我会把绩效管理、晋升、HR涉及的政策逻辑背后的理念、对员工的关心、对组织目标的执行重要性等等讲出来。每次讲完之后，员工的反馈是：原来是这样，公司是对的，但是我所收到的却不是这样的。这是很有意思的。

绩效管理怎么设计是一回事，管理层怎么执行又是一回事，但是事实上在好的HR手里，要把执行当中可能出现的偏差考虑到体系里面去，如果体系不人性，就很容易走偏，那么这个体系就需要重新review（复盘），从员工幸福指数的角度来看，是与绩效制度是相关的。

2、“理想中的绩效体系”调研

2012年，我承担阿里集团绩效体系改革的时候，对员工也做过一个调研：

你们理想中的绩效体系是怎样的？

回答有很多：

“执行层面要确保落地，可以强制性做下去”；

“开放团队成员的绩效目标，让大家看到各自在做什么，目标是什么，有助于绩效提升”；

“我们都在一个团队里，我却不知道隔壁在干嘛”；

“他叫我配合的时候，是会影响到我，还是有利于我”；

“跨团队的合作，始终叫我们去做，但是我去了之后，影响到我现有的工作，怎么办？” 

……

员工很困扰，在宽的组织维度里面，我们鼓励不鼓励？我们到底要鼓励哪一种横向合作？既然有这种说法，就说明存在，员工到底要怎么去鉴别这个事情？

没有十全十美的绩效体系，公司怎么灵活作出调整，“要灵活不要僵化”这是员工的诉求，可是我作为一个HR，我看到这句话的时候，我不知道该怎么办。因为我的实践心得是：

当他被系统束缚的时候，就会讲这句话：我要灵活，我要调整。但是当他自己做的时候，给他灵活系统的时候，他会说：我什么都搞不清楚，太复杂了，我不会用。这就是我们的悖论。

所以，员工心目中对绩效的理想体系有很多多元化的诉求，这就是我们以KPI为导向、这也要那也要的绩效体系所面临的挑战。

3、“价值观考核”调研

还有一次我们去做调研，关于阿里巴巴把价值观纳入考核，因为价值观代表了一种对过程的诉求，当时有几个投票，有这样几个结果：

1、有1582个投票说要增强自下而上的对主管的考核，比如团队是否幸福要算在主管头上；

2、有1438票说下属员工的成长和晋升要包含在对主管的考核中，在谁的团队晋升快、在谁的团队晋升慢。

这件事情说起来容易，做起来难，尤其是阿里巴巴内部员工轮岗很频繁，很可能上半年在你那里沉淀学习了，下半年在我这里发挥了，这样算谁的？如果强制去执行这个事情，不管合格与否，就会滋生别的事情。所以这不是单纯的绩效问题，这是综合的、一揽子的、结构性的问题。

我们期待绩效管理的最终结果是：

造就一支备受鼓励和激励的员工队伍，一只生产力水平不断提高的员工队伍。一群有情有义的人在一起做一件有价值有意义的事情，无论对于个人还是组织，这都是我们想要的。

03

不确定性，阿里组织的常态

桐庐会议和组织部调岗这这两件事情对我影响比较大，我是负责集团绩效体系的改良，它和绩效是相关的。

2012年2月14日-18日，召开了桐庐会议，参加的人有：今天阿里集团前40的HR的头和业务的头，会议整整开了四天，会议很难熬。结束之后，大家就像放飞的鸟一样。

我们讨论了阿里的组织和文化，讨论当下面临的问题和四个未来的解决之道，当时我们认为很幸福，认为这四个解决之道至少可以引导阿里HR向前再走个10年没有问题。

那么提出的四个解决之道是什么？

第一，绩效体系要改革；

那个时候阿里出现问题的一些表面现象包括：公司论坛“神贴”频繁出现、员工离职、阿里文化被诟病等各种现象纷扰，最后谈出来的解决之道是绩效体系要改革。

第二，生态化建设；

阿里的很多业务已经走到真正的平台化，一个政策就像一个宏观经济出的调控一样，会带来整个连锁反应，但是阿里还是一家企业，管理这家企业的年轻员工会有廉政的事情浮现出来，所以我们怎么从治理一家企业走向治理一个小型社会，就要生态化的建设。

第三，文化升级（Review）；

阿里巴巴的价值观和文化在内涵和表达上确实有需要复盘的地方。

第四，HR能力升级。

在此之前，HR的模式更多还是站在政策解读、做价值观捍卫的时候，对价值观的理解还不够根本和深入，“一个好的HR”的定义还是沉浸在进行“小棉袄“的管理和温暖关怀的层面，但是站在组织的判断和诊断上缺乏方法。

这四个方向的事情，都有各自挂帅领头的人领回去。

到了2012年4月的时候，发生另外一个重要的事情：组织部要轮岗。

2012年组织部有300个人左右，后来实际发生轮岗的是22个人，也就是10%左右的比例。这个轮岗不是事先征询大家同意的，而是报到你名字的时候，你就被轮掉了，去哪里也不是你能选择的。

发生这种重大的事情，不是马云老师自己关在家里拍脑袋决定的，而是会有各种讨论最终敲定（事业部、HR都会参与讨论）。淘宝系一口气要抽走4个核心总裁的D（直属），连业务、HR、法务有8个人。该抽调给原有组织带来的伤筋动骨是很厉害的。

我举这两个例子是想表达什么？

这在阿里是一个常态，时刻在拥抱变化和不确定性，我们在经历其中的时候已然不知所以，管理层都如此感受，下面员工的动荡感又会是如何？

04

阿里面对的绩效管理挑战

我调到了集团后，核心是做绩效改革。

站在2016年回看2012年，可以看绩效的路是怎么走过来的。

我们做了一份面向大约涉及2000人左右的一对一，或一对多的访谈互动问卷。

最后汇总下来的感受包括（虽是一些土话，但是今天已经可以清楚看到背后所生动表达的含义，以及触及的本质）：

1、“刚准备吃肉，被拿走了”

（意思是做的事情快要有成果了，马上被换了岗位，如果发生两三次以后，可想而知发生的影响是以后谁还敢更认真去做好眼前的事情，因为说不定啥时候就不让我做了，也许从组织层面是有意图的调整，但是从个体层面会有这样的问题）；

2、“我的肩膀被别人踩着晋升了”

（意思是工作变化，有的时候是因为人变，有的时候是因为事变，这是P8产品经理说的，当时正在做一个重大的产品立项工作，前期完成了调研、客户访谈、原型设计、投入生产阶段，但是因为当时公司有更重要的业务，就把这个团队整体拔走，另外一个团队接过来做，因为这个产品当时是很红的产品，团队拿到了非常好的成绩，而且这个产品让当时的团队晋升了一批人，那么前面的一波员工怎么想这个事情？其实这样的事情是很多的）。

3、“老板自身难保，谁还管我去留”

（这句话背后的语境是：在这个动荡的环境下，可能我在这个项目不会很久，那我总可以跟对人吧？以前我们说，跟对人超过做对事，但这对组织的伤害也是很大的。然而，连老板的去留，老板自己都不知道，可能会被突然袭击。虽然是有考量的，但是个人的努力、规划、信心很容易被大环境变动，所以，要么有坚强的心力，要么随波逐流，这个时候心力就特别重要）。

后来我总结，人在组织上感受到无力，背后的原因是什么？我也在思考个人和组织要如何连接？通过讨论后，有一个很清晰的关系浮现出来：汇报关系，用架构把大家连在一起，因为你是上级，所以我要汇报给你。

我逮着几个员工访谈，听到员工和我说，他们对于上面说的都很认可，但是马上回到团队以后，他的担心是团队会不会被拆掉？这会不会影响他接下来的工作和生活？其实，往往上面看起来很美好，但是到了下面，员工更关心的是当下他个人会发生什么变化。当然，这不是全部，我们看阿里，还是一个非常健康的组织。当一个健康的组织希望更好的时候，就会接触到这些问题。

那么问题的根源是什么？

问题的本质就是，组织模式和业务模式脱节了。

阿里是典型的平台化业务，上面有买家和卖家，无论是淘系还是阿里云，阿里提供一个平台，阿里像平台上的管理员，出政策、出方案、出倾向性，让生态系统里面参与进来的玩家用自己利益最大化的方式来玩，阿里的业务是典型的互联网业务形态，随着用户、环境和未来导向不断调整，因为，我们是在服务着多元的卖家和买家，他们对社会最敏感，大量的协作随时发生，个体的价值动态发挥。

对于每一个公司来说，也许介绍其组织体系架构都是团队建设中最明晰的部分，但在阿里巴巴，这却恰恰是最难以被描述的一个部分，这一方面是因为阿里巴巴的组织体系总是在变化，另一方面也是因为阿里巴巴正在构建一种面向未来的组织体系，而这一体系现在还很难说已经成形。

阿里巴巴曾提出过一个理念：互联网公司必须是圆的。互联网本身生产力是网状经济，它不是一个垂直经济，最能促进网状经济发展的就是网状、圆形的环境。这也与管理学大师德鲁克的观点不谋而合。德鲁克在1988年就曾经预言，由于信息技术的普及，20年后的典型大企业，其管理层级将不及今天的一半，管理人员也不及今天的1/3。在这样的企业中，工作将由跨部门的专家小组来完成，协调与控制将更多地依赖雇员的自律意识。而20多年后，阿里巴巴正在朝这样的企业迈进。

在2012年2月份，阿里曾经做过一次调整，形成的组织架构叫“七剑”，即七个集团的子公司。但这一体系只运行一年时间不到，在2013年初，马云通过邮件宣布,将阿里巴巴拆分为25个事业部(BU)。尽管后来的发展并不能说尽如人意，但是阿里通过分拆自己，可以说是其对“用互联网思想管理公司”的一次探索。

在阿里巴巴集团担任总参谋长的曾鸣，是架构调整的参与者之一。在他看来，对于阿里未来管理变革的构想，可以分为三个层面：第一，通过相对开放、紧密、互动的沟通，始终保持阿里对于自身使命愿景和文化的强烈共识（第二，实现工作平台的逐步成熟，最终找到一种互联网的工作方法，承载高频率的深度互动；第三，在这个过程中演化出不同的组织方式，比如内部员工可能会自由流动，可能会有人竖一个旗杆要做某件事，就招来了十几个人，公司内部会有更多的小单元出来。曾鸣认为，做互联网很重要的一点是需要对不确定性有高度的容忍度，敢于失控。

在阿里巴巴的发展蓝图中，未来是要运营这家企业，而不是管理这家企业，管理是自上而下，而运营是大家一起努力，让整个系统转起来，让它越来越变成一个“自组织”，有自己的能量，有自己的协同方式。传统自上而下的组织形式，它的特点是控制、命令，管理工具是做计划、预算。今后会慢慢变成靠激发、鼓励、指明方向、自下而上的方式，从所谓的整合资源变为资源聚合。就像太阳在银河系，太阳又有自己的卫星体系，有一种内在的能量让它们更好地运作。

这一点体现在组织上，就是阿里正从原来的金字塔结构变成一个更生态型的组织。从一个非常确定的世界走向一个网状、不确定的世界。

05

阿里的解决之道

首先，在不确定中求确定性（清晰的目标、计划、考核、结果认定和回报，栓在KPI上，我们从KPI中读到的弊病都是现象）。

拨开现象，我认知到了这一点，当我们业务呈现网状平台的时候，我们利益的输送还是在一条线上；当我们组织随着业务在发生这样变化的时候，我们还在追求组织的确定性；所以员工在疑惑到底要和谁好？如果我们的KPI能够讲清楚，也就不会有困扰，因为时间、内容、汇报关系发生了变化。

那么不变的东西是什么？人，要求一个最大的认可和最大的利益化的。组织和个人评估之间发生种种偏差，反映在不公平、绩效不满意、对组织文化的挑战上。

第二个本质的挑战是单线化，上级决定了我，我决定了下级。

后来我们进行了一系列的探讨和改革，最重要的一点是怎么从科层制组织状态走向用团队项目的绩效和个人发生连接，你投入在什么事情上，只要把你每时每刻的表现在你身上沉淀下来，就不会介意组织发生了什么变化，因为你每一刻的表现会被记录下来。

客户需求时时刻刻都会存在，每个人会围绕这个发挥不一样的价值，你自己有自己的价值树，如果把个人的价值是放在整颗树上，那么个体就具备了对抗组织变化和不确定性的力量。如果能够建立以个人价值为承载的合理体系，绩效体系就发生了创新和变化的点，乃至是根本性的点。

如何从企业中找到个人价值的承载点，发生新的利益输送关系，使绩效突破，是我们去思考去做的事情。（江苏领航转）

文 | 王恺

编 | 齐向宇

本文首发自《人力资源》杂志

江山代有人才出，各领风骚数百年。随着“最老”的一批00后进入大学的校门，00后已经正式成为一种“职场现象”进入到公众的视野之中。前一段时间笔者和三五好友聊天，“如果说之前大学生就业问题是‘慢就业’、‘缓就业’，那00后可能就是‘不就业’了……”这种担忧不是空穴来风。如果说80后的职场生涯是通过《奋斗》来呈现的，那未来00后就业群体就可以用李荣浩的《不将就》来“一言以蔽之”了——未来的组织应该如何就“00后职场现象”未雨绸缪，在00后真正以进入职场之前不打“无把握之仗”，笔者做了如下思考：

组织形式：

共享经济下的“改革开放”

随着“共享经济”的到来，“共享”作为一种新的经济形态悄然走近人们的内心。新的经济模式下催生组织形态的不断革新。00后准就业群体未来是生活在“共享经济”的环境下，企业组织架构的调整一定要顺势而为，不管是“官僚体制”还是“年功序列”，只会慢慢蚕食企业的创新力。在“共享经济”条件下组织的“改革开放”，首先是要提升组织的“行为包容度”。

越来越多的职业人所秉承的理念是“卖艺不卖身”，所谓“家文化”也不是以透支小“家”幸福和个人身体健康来“搏命”的。除去工作本身，每个人都有着独特的行为个性。

“共享”式的组织首先允许不同行为个体的存在，打破经验与权威所带来的行为模式固化观念的束缚。

其次是“互补共享度”，其实组织中的每个人都是互补的——很多企业热衷于做各种职业或者人格测评，妄图通过此种形式来精准人才选拔，别忘了，人不等同于机器。

关于组织中人的交流与融合，能“百度”到的都不能称之为经验了，只有形成良性的知识与经验互补平台，才能够真正为组织“赋能。

最后是“自发传承度”，有道是“教会徒弟，饿死师傅”，其实现实的情况往往是“教不会徒弟，师傅和徒弟都饿死了”，或者最终“徒弟教会了师傅”。在现当代人才培养理念中这种观点显然已经落伍，因为组织的良性发育从不能是被动的“经验传递”，而应该是主动自发的“知识传承”。因而组织中自发形成的老带新氛围本身也是“共享组织”的重要体现。

激励模式：

从“薪资结构”到“收入构成”

很多企业的人力资源从业者面临“谈薪”的环节时往往显得手足无措。从传统的谈薪模式看，薪资构成往往成为求职者最为关注的因素，也成为了企业在“谈薪最后一公里”环节与求职者交互博弈的核心点。薪资构成中，“五险一金”“通讯补助”“就餐补助”等，这些已经是必须要有的。因为具体的补助标准不同，中间斡旋的空间就是求职者与面试官之间的博弈了。

由于现在可以选择的从业机会很多，就业市场与求职市场的“供求双方”的关系已经转变。现在许多的新生代就业群体，社会保险可能成为其工作的“唯一动力”。因为我们不得不承认，在过去，工资收入可能就是“综合收入”了，但是现在不同了，特别是在“共享经济”的时代，工资收入只是很多95后乃至未来00后就业群体“综合收入”的一部分。现在的许多年轻人，晚上做直播的收入就比白天上班工资收入多多了。如何提升“工资收入”在综合收入中个人关注度占比，让这些00后花更多心思在本职工作上，这才是问题的核心。

领导模式：

KOL式领导是未来赢家

领导是一门艺术，特别是在就业群体愈发多元化的今天，领导者的个人魅力以及所塑造的团队魅力确实能够影响到团队的每一个人。很多时候我们总是把“管理”与“领导”混为一谈，“管理”更多的是告诉我们“应该做什么”，“领导”是让我们“愿意做什么”。

管理最终的目的不是集权，但却往往以集权的方式来呈现；作为领导，在某些层次上必须要集权，因为这是一种个人形象的集中塑造与体现。职场已慢慢进入到了意见领袖（以下简称“KOL”）时代，通过各种形式的言论“安利”心灵鸡汤对00后员工没有任何意义。为此笔者可以大胆预言，在00后成为准就业群体的当下，未来的领导者应该是KOL：它不是靠那种强制性的规章、制度、流程等让下属敬畏；也不是在各种方面显示“我比别人懂得多”；未来具有KOL特质的领导应该是在某一领域能够代表一类群体的意见，与此同时还能善于倾听、吸纳别人的意见，特别是不同意见；所谓通其声才能达其意，才能更好地带领团队。

人才培养：

“全通道式”人才梯队建设

无论我们怎么看待00后准就业群体，归根结底他们也属于基层人才梯队建设的一部分。笔者从事基层人才引进与培养工作多年，尤以“引进”和“准出”两个环节最为关键。

随着00后准就业群体登上职场，“全通道式”的人才培养模式更多要关注到的应该在人才的“出口”。人才培养不是一锤子买卖，因为现在的人员流动正在呈现上升区域，除了远离工作的城市，大部分人还是要继续寻找类似的工作。

“全通道式”人才梯队建设理念是职业人在职业领域的全面发展。这不仅仅在企业内部要有对应的岗位容许新人的“存活”，更主要的是对于有意离开（离职冲动）、即将离开（工作交接）乃至于最终离开企业（手续完毕）的员工，企业是否可以考虑到他们的发展特性与在职意愿，帮助他们或者协助他们 “找下家”，哪怕是写一封推荐信都是极好的。这不是以德报怨的所谓高尚行为这么简单，而是对企业未来发展会有深远影响。

今年，“最老”的一批00后即将迈进大学的校门，在未来的职业旅途中，他们终归会遇到我们在职业生涯初期遇到过的那些问题，我们今天所提到的00后准就业群体，不是说对这个群体本身置以褒贬。每一个时代的年轻人在成为就业主力军时，无论是80后、90后，还是95后乃至00后，总会受到各方面的关注，只希望每一代人，都能够在社会这个残酷而美丽的职场舞台被公平以待，能够真正给有能力的年轻人以施展的空间和舞台。

（江苏领航转）

“在现在这样一个商业新时代和全新多变的商业环境中，企业已经不存在所谓的单点创新。越来越多的创新都是基于企业和它的合作伙伴，去构建一个全新的网络，完成共同协作式的创新，产生一个全新的生态圈。”

面对全球化数字经济的浪潮，生态圈这一概念正处于全球热议的状态中。以众所周知的阿里巴巴为例，其实我们很难去定义它到底归属于哪个行业，而是说它形成了一种生态圈的模式。也许不同行业对它的称呼不同，但事实上大家都持有相同的愿景和理念，那就是倡导资源的共融整合，推动企业高速可复制化地增长。

中国最大的人力资源媒体公司HRoot创始人与总经理，人力资源行业内最精准的观察者唐秋勇先生说过：“在现在这样一个商业新时代和全新多变的商业环境中，企业已经不存在所谓的单点创新。越来越多的创新都是基于企业和它的合作伙伴以及它的供应商等等，去构建一个全新的网络，完成共同协作式的创新。因此，没有单点创新，只有网络式的创新，每一个组织每一个个体都处在这样一个网络之中。这是一个协作之网，也是一个价值之网。同时我们和供应商、合作伙伴等构建了这样一个协作网后，再与客户进行新的链接，构建成一个新的价值网络，产生一个全新的hr的生态圈。”

麦肯锡全球资深董事合伙人张海濛也曾表达过他对于生态圈的看法。在他看来，未来任何一个企业都无法做到封闭和一家独大，而是要合作形成生态圈的模式。这其中需要越来越多的生态伙伴加入进去，依靠不断实践来完善这一新兴模式，这是一个依靠大家共同实现的过程。此外，他还说过：“人才战略以人才为先，这就是为什么将人力资源作为一个平台去共融。”

丝绸之路总商会副会长田晓红女士在丝绸之路人力资源服务中心的相关采访中提到：“未来就是一个数字经济的年代，在数字经济的年代，它一定是一个生态，在这样一个生态中我们需要的是一个开放的胸怀，需要绿色的经济，需要的是共商、共建、共享的一个平台。我们希望在我们这个平台中集聚所有的资源，再用这个所有的资源服务到所有的企业和部门。”

前不久，SAP Success Factor 联合创始人Aaron Au来到上海CDP总部时也认同：“新的一场挑战需要新的概念。CDP EcoSaaS生态圈可以帮助你开发新的概念。”

这些行业精英们的观点与CDP集团所提出的EcoSaaS生态圈有异曲同工之妙。作为人力资本管理服务创新领袖，CDP集团数十年来服务了620多家来自不同领域的企业，深刻地意识到了它们的“痛点”所在。如今的企业不是单一提供某个服务就能满足的，而是需要一个整体的方案来解决它们遇到的问题。数字化革命席卷全球后，不单单是人力资源，而是所有中国的企业都迫切地需要一个联合起来的方法，抓住机遇，面对挑战。假如局限于自己所属的领域，落后于时代的步伐，就必然被时代淘汰。

CDP EcoSaaS生态圈

CDP集团提出EcoSaaS生态圈的概念，就是希望把不同行业的菁英领袖们汇聚到一起成为合作伙伴。所谓共融创新，就是要呼吁精英们将拥有的资源整合流通、共享互换、相辅相成、互促互补，共同创建全新的合作模式，共享全球数字新经济的发展所带来的成果。我们期待着通过EcoSaaS生态圈来聚集各行业的资源和力量，联手打造命运共同体，乘着全球数字化的浪潮踏上新的巅峰。

CDP EcoSaaS生态圈峰会是生态合作伙伴的峰会，也是顺应时代新趋势的峰会。在长达一年多的摸索和积累后，我们诚挚地邀请各行业各领域的菁英领袖一起共创新生态，开辟新时代。6月8日，我们相聚上海！

关于CDP

CDP作为人力资本管理服务创新领袖，专注人力资源行业数十年，是大中华区首家基于“云”计算平台的“一站式”创新型人力资本管理服务商，至今已为全球35个行业620多家客户的近100万名员工提供专业的人力资本管理服务。CDP EcoSaaS立体生态圈正不断从纵深多纬度出发，通过平台整合、服务整合、资源整合为企业员工提供大健康/大福利解决方案，驱动中国人力资源行业与新经济的发展。CDP一直持续秉承其“成就企业、造福员工”品牌理念与“提升效率、优化成本和用户体验”的核心价值，以行业颠覆者/挑战者的姿态，专注于为中小型企业以及大型集团企业提供整体薪酬战略服务和大福利战略服务，并助力客户颠覆人力资源管理传统模式与平稳转型。（江苏领航转）

据外媒报道，全球最大的PC制造商惠普周二预计，作为公司正在进行的重组的一部分，将在2019财年结束前在公司裁减约4500名至5000名公司员工。

2016年10月，惠普董事会授权批准了一项在未来三年内实施的重组计划，拟裁员3000至4000人。此次裁员举措旨在帮助惠普在面临PC电脑和打印机市场需求疲软的情况之下能够更好地控制成本。按照计划，裁员对象包括约1000名外包工作。惠普在今年5月又表示，该公司预计裁员的数量可能会增加1%至2%。截至去年10月31日，惠普在全球的员工总数为4.9万人。也就是说，此次裁员将占惠普员工总数的大约10%。

惠普由原惠普PC和打印机业务在2015年分拆而成。该公司在提交给美国证券交易委员会（SEC）的监管文件中称，裁员将给公司带来约7亿美元的税前支出，高于此前曾预计的约5亿美元。惠普预计，大约半数的税前支出将与遣散费相关，剩余支出则与基础设施、非劳动行为和其他费用相关。

在当年惠普分拆时，新成立的惠普专注包括PC和打印机在内的消费硬件产品，而惠普企业则保留了公司的数据中心、软件和服务业务。

市场调研公司IDC此前发布报告称，今年第一季度，惠普PC出货量为1367.6万台，位居全球排行榜首位，比去年同期的1310.8万台增长了4.3，所占全球市场份额则从去年同期的21.7%增加到22.6%。惠普今年第一季度仍然保持了相对于其它竞争对手的领先优势，而且也是连续第八个季度同比增长，该公司在除拉美市场之外的所有市场都呈现增长势头。

位居第二位的联想今年第一季度PC出货量为1230.5万台，与去年同期的1230万台基本持平，所占全球市场份额为20.4%，去年同期也为20.4%。联想第一季度在全球多数市场出货量与去年同期持平，但在拉美市场表现不及去年。

惠普此前发布的财报显示，在截至4月30日的2018财年第二财季，该公司净营收为140.03亿美元，较上年同期的123.85亿美元增长13%，按固定汇率计算同比增长10%；营业利润率为6.9%，较上年同期的6.6%增长0.3个百分点；净利润为10.58亿美元，较上年同期的5.59亿美元增长89%；按非美国通用会计准则，净利润为7.98亿美元，较上年同期的6.85亿美元增长16%。

惠普股价周二在纽交所常规交易中上涨0.68美元，涨幅为2.99%，报收于23.42美元。过去52周，惠普最低股价为17.10美元，最高股价为24.75美元。按照周二的收盘价计算，惠普市值约为384.4亿美元。（江苏领航转）

腾讯科技

国家信息中心的最新数据显示，目前我国共享经济的服务提供者人数约为7000万人。2020年，这一人数预计将超1亿人。这些劳动者和网上平台之间究竟有没有劳动关系？是否应当签订劳动合同并享受相应待遇？

外卖骑手、代驾司机、上门厨师……近年来，通过互联网平台为消费者提供服务的劳动者群体不断壮大，这些“网约工”的权益保护问题不容忽视。

苏州的沈先生在一款知名网络代驾平台上申请了兼职代驾。他认为，网络平台每派一单都要收取百分之十几的信息费，就应当承担相应的义务。他说：“代驾司机最晚的时候都要做到凌晨一两点。既然是他们平台的员工，那么保险、社保也得给我交。”

不过，沈先生的主张被平台方拒绝，他找到苏州市劳动仲裁部门。劳动仲裁部门审理认为，二者之间不是管理与被管理的隶属关系，不符合劳动关系的基本特征。

作为司机来讲，他有选择做或者不做这项业务的自由，他们只是一个简单的合作关系，或者他们是一个临时性的或者较为松散的约定，并不具备劳动关系中的这么强的人身依附性。

在遇到劳动争议时，双方签订的书面合同是极为重要的证据。但记者采访中发现，大部分网约工对签不签合同持无所谓的态度；还有的即便与平台签了合同，也从未仔细阅读相关条款，对于保险、工时、加班费、解除合同限制、经济补偿等事宜更是云里雾里。

某网约车司机：公司又不管，我问过公司了，接单过程中我车子有损伤怎么办？对方说不管的。

某送餐员：保险反正肯定是有的，什么保险我们都不太留意。

某代驾司机：平台的规定我们也不太清楚，说是买保险，但是平台怎么做我们也不太清楚。

记者以应聘骑手的身份致电同城速递服务公司闪送，客服明确介绍，没有正式合同。客服说：“咱们属于合作兼职的模式。您并不属于闪送的正式员工的，只是属于闪送师傅兼职派送业务。”

华邦律师事务所执行合伙人涂国虎认为，网约工一旦出现工伤意外，劳动者保障几乎处于裸奔状态。网约工跟平台之间的法律关系缺乏操作指引。网络平台为了规避自己的法律风险，有意识地不履行自己相应的义务，有意识地把风险转嫁给网约工自己。

在法学教授颜三忠看来，如何消除法律上的模糊地带，成为网约工群体劳动权益保障的关键。如果既不能简单地纳入到劳动关系，也不是民事的劳务关系，从法律的角度来讲，还必须要与时俱进，创设一种新的法律关系的认定，给他们提供更好的法律保障。

中国劳动关系学院法学院副教授沈剑峰说，面对庞大的网络平台，网约工依旧弱势。在现有状况下，网约工能做的，往往只是通过口碑，尽可能选择信用资质优良的平台服务。（江苏领航转）

新华网

临近毕业季，毕业生应聘需求增长。百姓网日前发布的数据显示，2018年5月平台招聘类目访问增长31.2%。其中毕业生的就业倾向于互联网、大数据、人工智能和实体经济深度融合等新兴行业的岗位。

根据百姓网发布的数据显示，在所有招聘岗位中，应届生招聘占比超过20%。2018年大学生毕业在即，据公开数据统计，今年全国普通高校的毕业生达到820万人，相比2017年大幅增加近25万人。当下，全国求职行业分布也在不断瞄准新兴业态，毕业生就业的行业方向将逐步向互联网、大数据、人工智能和实体经济深度融合的新兴就业机会、方向倾斜。

北京商报记者登录百姓网招聘页面发现，多家招聘企业发帖时标注“毕业专区”、“专为学生毕业打造”、“毕业生首选”等字样。

另根据百姓网近期发布的数据显示，三四线城市大多用人单位薪资范围在3000-5000元，最高可达8000元；一二线城市薪资多在5000-8000元，一些热门岗位的薪资水平为1万元起，较三四线城市用人单位的薪资高25%以上。

北京商报记者从多处高校招聘会了解到，2018年高校人才招聘会上机械类、电子信息类等理工科部分专业就业率较高，招聘岗位需求量不断增加；制造业、信息传输、软件和信息技术服务业、农林牧渔业等行业领域的单位成为扬州毕业生求职的主要行业领域；而在一二线城市，互联网、大数据、人工智能和实体经济深度融合等新兴行业拥有较高的招聘优势。（江苏领航转）

北京商报