2018年4月16日零时，“积分落户在线申报系统”正式开放，市人力社保局建议用人单位和申请人在申报前，要先熟悉政策规定，可以进入市人力社保局“积分落户服务专栏”，阅读申报手册，做好申报各项准备。申报将持续到6月14日。

对于用人单位，因为需要其先行在系统中注册，申请人与其关联后方能进入到下一步的积分指标申报。因此，市人力社保局提醒用人单位，首先在积分落户在线申报系统注册，获取注册码，并将该注册码告知本单位名下每一位积分落户申请人，帮助他们正确关联单位。由于单位注册需要在个人申报之前完成，所以希望各用人单位及早注册系统。用人单位还需要注意掌握好时间，为申请人预留充足的时间填报信息；同时要认真负责地审核本单位名下每位申请人的每项积分指标，并在规定时间内及时确认提交。

对于申请人，要提前核对各项指标信息。市人力社保局建议，在正式申报开始之前，请申请人仔细读懂读通申报手册，掌握各项指标填报要求，提前核对学历学位备案信息、获取“学历证书验证码”和“学位证书电子备案编号”，查看或备案房屋租赁合同信息等。

不少申请人想提前测一测自己的积分，市人力社保局专门开发了一套“积分模拟计算工具”，申请人进入市人力社保局官网“北京市积分落户服务专栏” （www.bjrbj.gov.cn/jflh/），就能看到。

据了解，为了鼓励合法稳定就业，此次申报规定，以连续缴纳社会保险年限作为合法稳定就业年限的计分标准，每连续缴纳社会保险满1年可积3分。这意味着，合法稳定就业年限越长的申请人积分也会越多。不少人认为是不是需要提交社保缴费证明，市人力社保局表示并不需要。在申报时，这个数值会由系统自动生成并提示给申报者。

据悉，市政府将根据申请人员实际积分情况，统筹考虑城市承载能力和人口调控目标要求，合理划定落户分值，确定落户规模。而首批落户分值将在今年第四季度向社会公布，相关部门将为经公示无异议人员办理落户手续。当年未取得积分落户资格的人员可在下一年度再行申报并只需填写相应的信息变动内容。

北京青年报

在企业发展的过程中，优秀人才永远是缺乏的。在关键岗位人才的选用上，一方面通过外部招聘；另一方面，更重要的是要通过内部选拔发掘。无论有多少专业的工具和方法，一般在实际管理中，老板在内部发掘优秀人才时一般通过以下几种途径：

1、从业绩考核优秀的人员中选拔  

几乎所有企业在选拔人才时都会从业绩考核优秀的人员中选拔，这似乎是谁都会做的一个途径。但需要注意的是，业绩考核优秀是选拔人才的一个必要条件，但远不是充分条件。一方面，业绩考核优秀并不一定代表这个候选人有进一步提升的潜力，提拔人才除了业绩之外，更要考核其综合素质和进一步的胜任力；另一方面，业绩优秀的原因有很多，除了当事人的能力之外，很可能是其他因素起关键作用，如当事人的外部关系资源、市场环境的变化、公司的费用资源支持政策等、团队里其他人的支持等。要真正分辨出业绩是否由当事人的能力决定在现实中并不是一件非常容易的事情。

从业绩考核优秀的人员中选拔，要选拔那些真正是因为能力才获得业绩优秀结果的人选，要选拔那些业绩优秀并具有发展潜力的人选。

2、从会议交流有思路的人员中选拔

业绩背后更深一层的东西是候选人的思维方式，通过和候选人交流，了解候选人的思路和逻辑是选拔人才的一种有效方式。通过和候选人的每一次较深入的接触，如会议深度讨论、候选人主题发言、调研访谈等，了解候选人对一个问题的看法和深入分析，往往可以对候选人的能力有较好的了解。企业老板和人力资源负责人，除了看业绩报表和书面报告外，更应该多和团队面对面的交流，深入到团队中了解具体的业务，在了解具体的业务中了解人员的能力和潜能。如在开会时，临时让参会人员就某个主题展开讨论发言，突发的没有事先准备的即兴发言往往更能看出一个人的真实能力；如就某个工作中的具体难题找下属咨询讨论聊天也能发现下属处理问题的能力。

从会议交流有思路的人员中选拔，需要注意防范那些会说不会做的人，尤其是一些表达技巧比较好如做培训出身的人，往往谈起大道理听起来都很不错，但实际业绩未必。也要留意那些能够做出业绩有潜力但不一定那么会说的人选，选拔关键看语言背后的思想，而不是语言的多寡或好听与否。把实际业绩和交流中的思路结合起来看，选拔往往更有效。

3、从项目管理能凝聚团队的人员中选拔

还有一种选拔方式，从公司临时组建的项目管理团队中选拔。一般来说，临时组建的项目团队是从各个不同部门抽调的人员，项目负责人对这些人员的管理的行政权往往弱于部门里的行政管理上级。如果在项目管理的团队里，能够把团队凝聚起来，并很好完成项目任务的负责人，往往具有很强的影响力和领导力，这种影响力和领导力不完全是行政职务带来的，在现实的管理中更加可贵。

从项目管理能凝聚团队的人员中选拔，往往可以选到具有真正领导力的人选。对于业绩考核好，沟通有思路的人选，在晋升前如有机会不妨组建一个临时项目让其管理看看，测测其实际领导力如何，这也是一个有效的补充途径。

以上是在发掘内部优秀人才过程中常见的几种途径，实际操作中组合使用，不拘一格发掘优秀人才。

END

江帆  

浙江大学心理学硕士，做HR15年，从专员到总经理；跑步5年，从小白到完成多场全程马拉松。微信公众号：人力资源管理思想  “HRideas”，回复”m“可查阅文章目录。（江苏领航转）

人力资源管理思想

HR要怎么做招聘？

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HR沉思录（ID：gh_e7fbe5836e43）

什么才是有效的面试？

在面试时，我们要先想清楚： 通过面试，要了解这个侯选人哪些东西。

一般来讲，主要以下有  四个方面 ：

 1、这个人为什么要来应聘 —— 这是动机

 2、这个人以前做过什么，做得怎么样？—— 这是经验和能力

 3、来了能不能适应这个岗位工作？—— 这是人岗匹配

 4、能不能干得长？—— 这是稳定性

如果能在较短的面试时间里了解清楚这些信息，那么，这个面试可以说是有效的。

既然说到这里，我们一起来看看，如何考察侯选人 吧！

01求职动机

求职动机体现的是一个人的价值观，影响到员工入职后的稳定性。但是动机也是最难考察的，它隐藏在冰山之下，我们可以从几个方面来初步了解：

 1、以往工作变换时的原因：从中可以总结应聘者换工作时的考虑因素，哪些因素是他不能接受的。

 2、找工作时最看重哪些？

 3、为什么想来应聘这个岗位？为什么选择我们公司？

 4、为什么选择这个行业？

求职动机没有好坏之分，我们要考虑的是：求职者想要的东西，公司是否能提供。

比如有的人动机是追求挑战性的工作、更好的发展机会，那我们要评估现在的岗位对他是否有挑战，公司有没有人员发展的机制；有的人看重家庭，那如果要经常出差的岗位就不太适合了。

02经验 能力

这个问题可以分成两个方面，一是有没有做过相关的工作；二是做的好不好：

 1、做过没有 

在侯选人简历描述的工作经验中，重点是要关注跟招聘岗位相关的工作经历，但有些人的经验存在虚构的成份，在面试时怎么考察真实性？

我们可以请求职者先描述下他的工作职责有哪些，介绍他最重要的、最核心的三项工作职责是什么，然后再描述下每项工作的流程是怎么样的、重要工作节点是哪些？在具体的工作项目中承担什么样的角色。

如果没有做过，一些细节是无法描述出来的。

比如：我们现在要招聘一个产品设计师的职位，要求3年以上产品设计经验，能独立负责产品设计项目。

侯选人简历中有3年独立产品设计经验，但沟通下来，其实他只是负责产品的外观设计或是结构设计部份，而且他的独立项目经验，也只是在一个项目团队中，负责他自己的工作部份。

所以我们要具体的去了解他的行业背景、他在工作中具体做过什么，做过多长时间，工作角色是怎么样的。

 2、做得怎么样 

通过对侯选人具体工作的了解，可以知道他有没有做过相关的工作，但是做过，并不代表就是做得好，也有可能他在以往工作中绩效平平。

对于侯选人过往工作绩效的考核，我们可以通过行为事件法来考察，也就是在《招聘：挑选合适的种子》中提到的举例法。

比如：请侯选人举一个他认为最成功/失败或者最有代表性的工作事例。

然后我们用STAR法来追问：当时的工作背景是怎么样的？为什么要上这个项目？目标是什么？具体承担什么职责？项目中碰到什么样的困难和挑战，怎么解决的？有哪些创新？产品是否已投产，市场反应如何？为公司带来多少效益？等等。

03能否 适应

经验只能代表过往，换一个环境经验是否同样适用？

我们可以就目前工作中的问题，或者根据将来真实工作场景，假设一些场景，考察他解决问题的思路。

对于中高层管理人员，我们可以考虑公文框测试方法：

假定侯选者是岗位上的任职者，给出一组实际工作中碰到的工作案例，要求在规定时间内做理意见。考察应聘者实际解决问题的能力。

对于一般基层人员，我们可以用假设法，比如：

我们招聘门店销售人员，如果所在门店是新门店，且是新市场、区域竞争激烈，怎么开展工作、完成公司即定的销售目标？

另比如：如果是招聘主管岗位，假定公司新市场或新项目发展需要，1个月要招聘到岗位50人，如何完成？等等

04是否 稳定

员工在一家企业呆多长时间算稳定？

不要期望员工能在一家企业呆一辈子，正常来讲，员工在公司工作2年左右，只能是基本熟悉了公司的情况，3-4年左右才是能最大程度发挥能力的时机。

所以说如果以往经历基本是2年以内离职的，稳定性是欠佳的，比如：

 1、如果应聘者跳槽的频率比较固定，比如每2年左右换一个单位，那很有可能他跳槽就形成了一个惯性，他在你公司呆的时间估计也是2年左右；

 2、看岗位与其职业规划的匹配度，匹配度越好，稳定的可能性越高；

 3、了解其家庭背景，特别现在独生子女比较多，如果父母不在同一城市，离职回家发展的概率比较大。

影响员工稳定性的因素很多，比如：

薪酬水平、直接上级、人际关系等。在员工入职后，需要多关注、关心新员工的状况。

面试的注意事项

1、给应聘者提问的时间：

所有优秀的人都有一个特征：能够问出高质量的问题。

爱因斯坦曾经说：提出问题比解决问题更重要。

应聘者的问题，能体现出他最关心的是什么，然后结合前面的面试来分析。

比如前面他讲最看重的是个人有没有发展的空间、学习的机会等，但是他的提问只问有没双休、有没保险等，说明他所说的不一定就是他真正所想，这个需要我们来判断。

2、注意观察肢体语言：

一个人的肢体动作能传达语言之外的一些信息。

比如：眼神不也对视，一般是没自信的表现；抖腿是内心不安的表现；眯着眼，代表不同意，厌恶等。

在面试过程中，可以仔细观察应聘者的肢体动作，与他的介绍相互印证。

3、多听少说：

面试常见的一个现象是：整个面试过程，基本都是面试官在介绍。

在面试结束，侯选人对公司和岗位可能了解得很清楚，但是对侯选人的了解，可能还停留在简历信息上，最后凭印象和感觉做出录用决策。

在面试时，需要避免这样的情况，正常的一个面试过程，70%的时间应该由应聘者来讲，30%的时间来提问和解答。

4、多问开放式问题：

营造一个轻松、开放的沟通环境，可以使面谈更加开放和自由，引导应聘者多谈他的想法。（江苏领航转）

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员工守则是指企业内部的员工在日常工作当中必须遵守的行为规则。企业的正常运转与员工的配合是脱离不了的，有好的管理才有好的员工。下面，给大家介绍几个员工管理的管理学定律。

1. 热炉法则：规章制度面前人人平等;

热炉法则这个源自西方管理学家提出的惩罚原则，它的实际指导意义在于有人在工作中违反了规章制度，就象去碰触一个烧红的火炉，一定要让他受到“烫”的处罚。与奖赏之类的正面强化手段相反，而惩罚之类则属于反面强化手段，“热炉法则”指导我们“三性”，即即刻性、预先示警性、彻底贯穿性。我们需要应用这三个特性来完善管理制度。

即刻性：当某人要碰到火炉时，立即就会被烫，火炉对人，不分贵贱亲疏，我们的管理制度也应如此，不分职务高低，适用于任何人，一律平等；还有，违反制度的行为与处罚之间间隔时间过长，就不能收到好的罚戒、教育作用，因此，执行制度一定要坚决果断。

预先示警性：火炉摆在那里，要让大家知道碰触则会被烫，这就需要我们的管理有一个健全的长效机制，只有立足于正反两面的引导，使人自觉地去行动，管理机制才能发挥其优越性。

彻底贯穿性：火炉对人绝对“说到做到”，不是吓唬人的。执行和落实惩罚制度虽然会使人痛苦一时，但绝对必要，如果我们在执行赏罚时优柔寡断、瞻前顾后，就会使制度成为摆设，失去其应有的作用。

凡有规章必应遵守，一朝废弛，贻害无穷。第一是权威坍塌，有令不行；第二是人心涣散，各行其是；第三是人各私利，有私无公；第四是同拆热炉，大厦将倾。

在华为，新进员工有一条管理“高压线”就是：培训学习时不许上网聊天，违者，辞退。有一新员工不相信，“我偷偷上网，谁知道？”于是以职试规。他想不到的是华为是网络通讯的顶级高手，员工用于学习的电脑是受监控的。第二天该员工就被请离华为。

2. 沃森定律：企业文化是根本;

沃森定律是美国IBM公司前总裁沃森提出的。他认为大多数成功的企业都有一个核心价值观，它规范和指导着一代又一代的企业领导人和员工为之不懈努力地奋斗。核心价值观是企业文化最重要的部分。企业文化的内涵是企业的核心理念、经营哲学、管理方式、用人机制、行为准则的总和。企业文化是在企业成长的过程中不断沉淀积累的结果，是根据所从事行业的特点和外部环境的变化而不断批判和继承的结果。企业在价值观的引导下，会聚集起一批具有相同价值观的员工，在相互认同的工作方式和工作氛围里，为共同的价值目标而努力，使企业具有极强的凝聚力和竞争力，最终赢得竞争的胜利，求得企业的扩张与发展。

企业文化也是企业在科研和市场上保持领先地位的重要基础。中外大多数成功的企业都拥有自己优秀的企业文化。微软公司通过长时间的积累，形成了开放的、先进的、富有微软特色的企业文化。在技术研发上，微软坚持"乐于迎接重大挑战，从长远出发不轻易放弃"的精神。在这一信念的支持下，微软公司的技术人员通过不懈的努力，终于使其产品获得了巨大的成功。如果没有坚持"从长远出发"的原则，微软今天在全球服务器市场上就不会有任何收获。

3. 梅考克法则：管理是一种严肃的爱;

他是美国国际农机商用公司董事长西洛斯·梅考克提出的。一群鸬鹚辛辛苦苦跟着一位渔夫十几年，立下了汗马功劳。但随着年龄的增长，它们腿脚不灵便，眼睛也不好使了，捕鱼的数量越来越少。后来，渔夫又买了几只小鸬鹚，经过简单训练，便让新老鸬鹚一起出海捕鱼。由于渔夫的精心调教，加之老鸬鹚的“传帮带”，新买的鸬鹚很快学会了捕鱼的本领，渔夫很高兴。

新来的鸬鹚很知足：只是干了一点微不足道的工作，主人就对自己这么好，便下定了知恩必报的决心，一个个拼命地为主人工作。而那几只老鸬鹚因为老得不能出海了，主人便对它们冷淡起来，吃的住的都比新来的鸬鹚差远了。日子一久，几只老鸬鹚瘦得皮包骨头，奄奄一息，另几只老鸬鹚干脆被主人杀掉炖了汤。

一日，几只年轻的鸬鹚突然集体罢工，任凭渔夫如何驱赶，再也不肯下海捕鱼。渔夫抱怨说：“我待你们不薄呀，每天让你们吃着鲜嫩的小鱼，住着舒适的窝棚，时不时还让你们休息一天半天，你们不思回报，却闹起了情绪。怎么这么没良心呀！”这时，一只年轻的鸬鹚发话了：“主人呀，你对我们越好，我们越害怕。你想想，现在我们身强力壮，有吃有喝，但老了，还不落个老鸬鹚一样的下场？！”

从这个故事中应该看到，鸬鹚从最初希望“有吃有喝”，到企盼“年迈体弱时也有小鱼吃”，这些要求都是合情合理的。倘若企业人力资源管理忽视了这些需求，最终只能导致“鸬鹚”罢工，从而使企业蒙受更大损失。其实，看一个企业，不只是看其对年轻员工的态度，更要看其对待老年员工的态度。

4. 希尔定理：任意指派任务，根本就是侮辱部属的行为;

希尔定理是英国原子能管理局局长J?希尔提出的。他认为，命令的一半出于下属，执行的一半来自上级。

如果向3M中国有限公司的员工提出这样一个问题：“3M最吸引你的地方是什么？”那么大多数的答案会是：“我可以在这里把灵感变成现实。”已有百年历史，总部设在美国的3M公司，历来注重为员工提供宽松、自由的创新环境和资源。这一点，不仅使它的产品种类近六万种，成为世界上最著名的多元化企业之一，更重要的是吸引和培养了大批才华横溢的员工。

最常见的决策方法就是主管有了完整的解决问题方案，于是直接下达命令，让下属直接执行。这样虽然主管享用了充分的决策权和发布命令权，但下属在执行此命令时只是为了完成任务，因而不可能给主管带来“意外的惊喜”。

在实际的操作中，有的主管虽然自己有了完整且完善的方案，但放在自己的心里不说，而问计于下属，当认真听取下属陈述完解决问题的方案后，会根据下属方案来进行相应的调整。如此一来，主管就在表扬下属的过程中“轻松”完成了自己的决策。而下属在得到主管的欣赏和肯定后，则会全力以赴地、创造性地执行决策方案。因为下属的心中充满着成就感、自豪感，自己不仅是直接的操，而且也是设计者。当自己在做自己愿意做的事情时，思维肯定是积极的，思维的方向会全部指向成功，集中于成功。下属在此种状态下执行任务，其结果肯定是出色的。

5. 洛克忠告：没有有效的监督，就不会有满意的工作绩效;

英国教育家洛克提出洛克忠告，认为管理者令出必行，才能保证成功。

有一个分粥的故事，说的是有7个人一起居住，他们每天都须面对同一个问题：怎样将一锅粥平均分配。他们尝试通过制度来解决这个问题，想出了以下方法：大家选举一个品德高尚的人负责分粥。开始时，这个德高望重的人还能公平地分粥，但没多久，他却开始为自己及拍他马屁的人徇私。大家于是要求换人，但换来换去，负责分粥的人碗里的粥仍是最多。没办法，只好采取了另一个方法：大家轮流分粥，一星期每人负责一天。但他们马上就发现，每人在一星期中都只有负责分粥那一天才吃得饱，其余6天都要挨饿。于是大家对新方法仍然不满意。最后，大家想出了一个方法：7人轮流值日分粥，每人一天，但这次分粥者要最后才可领粥。令人惊异的是，在这制度下，无论谁来分粥，7个碗里的粥都一样多!因为分粥者明白，如果7碗粥并非一样大，他无疑只能领到最小的一碗﹙因为他要最迟领粥﹚。

同样是7个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作风气，一定是机制问题。只有机制健全了，才能使各项工作按部就班地进行。

分粥的故事告诉我们规定的重要性。但有了规定，要是不能严格地执行也不妙，规定也起不到应有的效果。只有令出必行，才能收到应有的效果。

在管理中，把事情程序化、制度化，让各职能部门有章可循，员工按部就班，可以提高管理效率。要做到这些，制定各种各样的规定就不可避免。俗话说：没有规矩，不成方圆。如何制定规定，从而使企业能以最好的状态运转，是每个管理者都不能忽视的问题。过多的规定会使员工们无所适从，规定应该少定。少定规定会给员工们以较大的个人发展空间，在工作中充分发挥积极性和创造性，从而提高企业的产出效率。但是，规定要是不能严格得到执行，那就会比没有规定还差。适当的规定，然后严格的得到执行是成功的保证。（江苏领航转）

无论你是初入职的应届毕业生还是刚跳槽到新公司的职场前辈，都会面临着陌生工作环境与人际关系的问题，通常也会被看作公司新人。你是否经历过职场“蘑菇期”？如果要想顺利度过这段冷板凳期，个人成长和组织正确培养缺一不可，“蘑菇管理定律”为新进人员的管理提供了一种方案。

什么是蘑菇期

初学者可能不受部门的重视，只做一些打杂跑腿的工作，有时还会受到无端的批评、指责、代人受过；也会有组织或直属领导任其自生自灭；初学者没有获得必要指导和提携，这种情况与蘑菇的生长情景极为相似。

职场“蘑菇”生存法则

作为一只职场“蘑菇”，暂时没有阳光雨露和良好的生长环境该怎么办？ 那就要试着学习和成长，争取适宜生长的阳光和雨露。

当几天蘑菇，消除不切实际的幻想

对于职场新人来说，工作环境内的打杂、任务、客户、加班、会议甚至是别人推过来的杂事等等，都是有益的机会，它们能为你带来操作经验和小小的成功体验，甚至会带来进一步表现的机会。

职场新人的最佳形象就是勤快、踏实、好学。勤快就是有求必应，行动及时。先完成领导交办的，再完成老同事交办的，自己的任务时间不够就加班干。不挑拣、干活有始有终，圆满完成。因为任何一件事都有人在冷眼旁观，暗自评价。

适应环境，耐心等待机会

新人到来，首先要熟知办公环境和处理人际交往。不仅仅是你认识他们，更重要的是让他们认识你，这个并不容易。在这个过程中观察工作流程、组织环境，找出你的职场贵人。

“蘑菇期”中吸收经验，不断成长

好学很重要，与新人的身份最相称。一个就是问，问专业、问要求、问不足，记住要过了脑子再问，重复请教简单常识问题会让人质疑你的努力和智力。如果发现自己做了太长时间的“蘑菇”，一直处于“蘑菇”状态而没有改观，就该考虑重新选择工作。

企业培育新人

要使处于“蘑菇期”的员工发挥潜力，快速成长，组织的努力也不可或缺。

关注蘑菇生存环境

职场新人有刚毕业不久的大学生也有新加入的职场前辈，对于企业文化的了解都有适应过程。公司要从实际出发制定切实可行的方案，帮助新人尽早融入企业团队之中。

发掘新人优点

每个人都有优点和长处，公司尽可能让新人有发挥优点和特长的机会：鼓励喜欢技术的人深入学习，提供喜欢营销的人活动的资源，提供管理人才更多项目管理的机会，把职场新人的优点变为优势服务于企业。

 提升员工个人能力

有的企业看起来很小，但是因为善于启用新人，反而能以小克大，获得快速成长，而一些针对性的培训课程则能让职场新人更快适应企业文化，并更有潜力成为企业的中坚力量。万宝盛华集团旗下睿信教育聚焦企业中层及高潜人才培养，全面提升职场人的硬性和软性技能，包括卓越管理技能、核心岗位技能、职业发展技能和职场英语技能四大模块内容，不论是职场新人还是需要精进的职场老司机都能通过相关课程得到持续提升。

文中部分内容于：世界经理人（江苏领航转）

（2018年4月9日，/HRoot.com/）近日，人才测评公司SHL宣布在全球范围全新回归，将作为独立的业务开展运营。

2012年7月，领先的会员制顾问机构CEB以6.6亿美元收购SHL。2017年1月，高德纳公司（Gartner）以26亿美元的现金和股票收购CEB全部业务，高德纳股东持有合并后公司大约91%的股权。2018年，高德纳公司签署最终协议以4亿美元出售CEB人才测评业务（原SHL）给英国私募股权公司Exponent Private Equity LLP。

SHL作为人才创新的全球领导者，通过深刻的人才洞见，帮助企业实现生产力转型升级。SHL通过测评科学、对标数据、分析技术，帮助广大企业制定基于数据驱动的、更具信心的人才决策，从而实现人才招聘、管理和发展的转型升级。SHL拥有40余年精耕人才领域的丰富经验，客户分布于全球150多个国家和地区，并涵盖各行各业，包括80%的富时100指数公司和50%的全球500强公司。

SHL首席执行官Andy Bradshaw表示：“全新出发的SHL将继续对所做的一切保持好奇与严谨，致力于为客户提供经过验证的评估工具、技术和最佳实践，以提高业务成果。SHL不会在所从事工作的完整性和科学性上妥协，但创新是我们投资和关注的关键领域。SHL的首要任务是为客户带来最好、最可靠的解决方案。”（江苏领航转）