节选自《重新定义培训：让培训体系与人才战略共舞》，中国法制出版社，经授权原创发布

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人才战略需要回答的五大问题和基本过程

人才战略的根基是业务战略，我们对人才战略的工作分解，需要思考五大问题，这些问题涵盖了公司战略和人力资源管理的重要内容：

问题一：我们的战略对人才的挑战是什么。这里涉及了对企业战略目标的理解，以及对战略目标下带来的人才数量缺口、能力质量上的不足的预判。

问题二：我们需要什么人才。这里涉及了对关键人才的界定与识别，以及对人才盘点的设计、操作和结果应用。

问题三：我们如何打造人才供应链。上文曾提到，人才战略的关键内容就是打造人才供应链，即人才的“有没有”和“好不好”，这里主要涉及吸引人（招聘、雇主品牌、薪酬策略、团队建设等）、培养人（培训项目、企业大学、师带徒制、评估反馈等）两大维度工作。

问题四：我们如何有效保留人才、激活组织。这里主要涉及使用人（日常工作规范、绩效考核、动力管理等）、发掘人（内部创新与创业、挑战性任务、人才转岗与内部交流等）两大维度工作。

问题五：谁来执行此项任务。这里我有三个工作项的思考，首先是人才战略的顶层设计，是公司决策层、高管（含人力）的主要工作；其次是日常的选育用留，属于业务管理者在一线的团建工作（主责与实施），以及HR在后台及综合版块的常规性工作（制定、支持、监督、指引）；最后是公司的文化建设，它是由老板发起、HR助推、全员践行的一项系统工作。

图表：人才战略需要回答的五大问题

上面这五大问题主要是人才战略实施要考虑的一些关键技能，为了从一个逻辑链条上来更好地理解人才战略，我把它的基本过程作了一个梳理，主要分为四大步骤。

图表：TTSC-人才战略实施的基本过程

这个逻辑链条理解起来比较容易，从理解公司的经营目标出发，到梳理满足需求的人才的缺口与建设标准，再到建设一条可持续供应的“生产线”（即人才供应链），最后将这个环节固化为公司的人才管理制度与流程。总体思路就是我们常说的“三化”：复杂的问题简单化，简单的问题流程化，流程的问题客户化。人才战略的客户，毫无疑问就是公司的老板，主要任务是帮助老板打造内部雇佣军。

 02 

人才战略关键技能罗盘：力资源从外到内的整体思考

我花了很长时间去思考人才战略由外而内的关系，尝试着把它梳理成一个层层递进的罗盘，便于我们更好地理解人才战略与公司战略的关联，以及通常被很多HR同事所忽略的要素，即最外围的“市场趋势”，以及最内核的“组织与文化”。

图表：人才战略关键技能罗盘

这个罗盘的特点是，外部是客观环境，内部是主观环境；市场趋势影响了公司战略，进而形成了我们构建人才战略的外延和内涵技能。下面我把从外到内的四个维度做一个简单描述，也会让大家对“HR密联业务”这个关键能力进行一些思考：

“老板变化快”

维度一：市场趋势，包括行业发展、竞争对手、政策变化三要素。公司战略受市场趋势的明显影响，进而对处在下游的人才战略带来质的冲击。以行业发展来说，如果你处在手机行业，2017年开始行业新技术发展，兴起了全面屏手机，各家厂商纷纷通过新产品抢占市场，比如苹果的IphoneX、小米mix2、三星的S8等等，在这时候如果你的公司战略中关于产品线的部分不考虑全面屏手机，那么毫无疑问会在行业发展带来的产品进化方面处于下游；但如果你开始布局全面屏产品线，那么显而易见的问题是：研发技术能力跟不跟得上，资源（全面屏采购、生产线建设）是否成立，围绕全面屏生产的关键技术、品控、营销及后台管控人才是否能及时到位、能力够不够。很明显，对人才的部分就带来了新的挑战。这也就是我们常说的，由新技术变革带来的产品战略变化，进而对人才战略带来的直接冲击。这样的思考，就叫做“HR密联业务”层面的思考。

以竞争对手来说，如果竞争对手的策略发生了变化，而本公司无法再保持战略优势的话，那么就必须调整竞争战略，进而也会对人才战略带来改变。举例来说，假如你的公司是做零售的，你打算进军社区生鲜市场，为此跟物业公司、供应商进行了多轮谈判确定了产品品类、价格、销售策略、终端布点及人员编制等问题，但是突然间某大型快递公司也开始进军社区生鲜，他们不仅可以进行终端布点，而且由于其强大的采购能力，在定价、品类上比你更有优势，同时物业已经跟他们在其他业务上有过多轮合作，具有持续合作的可能。那么这个时候你就必须思考，你是否避开对手的网点布局（比如转而进攻对手尚未开发的低端或高端差异化社区）、或和对手在同一个战场进行差异化搏杀（比如为抢占客户流量定价更低、承诺更高、或品类更聚焦专业）。在这个思考之下，你就发生了竞争战略的变化，而原有人才的编制、能力势必发生变化：如避开某市场、新进入差异化市场带来的人才数量需求的变化，与对手进行同一战场的差异化搏杀时人才能力（采购、营销、公关等）方面发生的变化，这样都会对现有的人才战略带来直接的改变；紧接着，原有的人才计划、方案，甚至谈好的人才需求、供应商都会发生变化，这就是“老板变化快”的本质原因。我常听很多HR朋友告诉我说：老板变化太快，昨天铺排的计划、方案今天说变就变，对人力工作带来很大困扰。我只能说，持这个观点的HR，一直在以员工和HR的专业视角思考问题，亟待提升个人的管理视野，否则密联业务，只能是一句空谈。

以政策变化来说，国家的不同政策对行业本身的战略会带来直接影响，进行影响人才战略的铺排。以地产行业为例，2016至2017年几个城市都推出了“租售同权”、“共有产权”的政策。作为HR，就应该思考这些政策对行业带来的影响，而不应该通过部分新闻断章取义，盲目判断。如果老板理解政府是为了抑制过快增长，那么显然公司战略并不是收缩，而是考虑在价格对不同人群、需求在不同区域之间的调配，进行优化产品线，做到相对精确的“供需比”。在这个战略下，应该战略布局哪些地区、补充哪些人才、快速提升哪些人才的能力，这是HR需要重点思考的问题。身为行业HR，关注本行业政策变化、思考业务的应对策略、多和业务单元交流想法，是一种非常重要的能力。

“选跑道、选选手、选KPI”

维度二、公司战略，我把它简单归结为三个要素：选跑道、选选手、选KPI。一家企业在自身在战略进入（区域、产品线选择）方面的选择，就属于“选跑道”，代表你这个player打算奔跑在哪条战略跑道上。比如，如果你是天美工作室，你为什么选择做“王者荣耀”，而不去做一款棋牌游戏，这个选的过程就是“选跑道”。而当你选了跑道之后，你就发现这个跑道上充斥着同行业的各类选手、竞争对手，你可以从这个跑道当中选择合适的人加入你的公司（挖猎），你也需要杜绝本跑道及另一条跑道的player来抢走你的人才（防御），因为现在的人才战争，是一种“超限战”。比如，我在地产公司的时候，我发现家电企业会来挖本公司的人，原来他们内部做了一个新的地产业态；而某家地产专门挖金融的人，原来他们做了一个新的业态，叫做社区金融。现在大量的企业都在走“以主营业务为中心的多元化”战略，因此人才的“超限战”比比皆是。最后，当你选好了选手之后，就需要考虑对业务成果和团队绩效的管理（内部管治），这个过程就叫做“选KPI”。某通讯企业的一个创意研发部门，每天中午12点才上班，其他部门都是上午9点，但从来没有人对这个部门有意见，因为这个部门晚上12点左右才下班；同时，这个部门实施不定时工作制，不需要像一些后台部门一样准时打卡，考核指标以“创意点数”、“外部客户评价”为主，这些独特的管理方法，我把它简化称之为“选KPI”。

“选跑道、选选手、选KPI”，就是我作为一个HR及企业大学管理者多年对公司战略的一个简化思考。在公司战略的这三个要素之下，我们来思考基于公司战略的人才战略。

这里面包括两部分的关键技能，一部分是HR非常容易理解的人才管理能力（外延技能），比如人才盘点、保留、培养、关键岗位策略等；关于人才培养、关键岗位建设的其他重要内容，我们会在后续章节陆续展开。另一部分是比较容易被HR忽略的能力，我们把它叫做“内涵技能”，也可以理解为内环境，包括“激活组织、企业文化”两个要素。

在武汉大学CHO班授课的时候，有一位HRD跟我交流，说何老师你为什么要把企业文化作为人才战略的内涵技能，它如何能左右人才战略呢？我问他：在你眼中，什么是企业文化？他说，我们企业倡导的诚信、务实、市场化、客户化，这些都是企业文化，我们已经上了墙，还印在了员工手册里面，都已经做成日常化了。我又问他：你确定这个就是企业文化？他说，是啊，我们早就司空见惯了，员工都知道。我回答他，这个内容叫做“价值观”，是企业文化的一部分，而你们的企业文化，首先代表的应该是老板在创立公司时期的思考，即公司要做什么、做得多大、应该坚持什么战略，这叫做“愿景”，同时还有企业对自身发展、社会及员工责任方面的思考，这叫做“使命”，这两部分确认之后，才会有要求管理层及员工共同遵守的“价值观”。因此，企业文化，尤其是愿景和使命，是在战略之上的思考，决定了公司战略的大框架、基本方向，当然是人才战略的基础和内环境。

对于“激活组织”而言，组织的活力对人才战略的实施起到了极其重要的作用。比如，组织是否有发展性的职位供给、是否有灵活的内部创业或合伙人机制、团队建设是否卓有成效、是否能激发员工的进取心，这些都是一个组织自身活力的体现。但需要说明的是，就像这一章开头我提到人才战略的天花板是企业决策层一样，组织激活的天花板就是公司老板及管理团队。

(江苏领航转)