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年终总结是为了什么？总结年年写，有多少人是抱着交作业的心态呢？本文不是指点大家正本清源，而是想告诉各位朋友，既然投入时间、精力来参加这项全民运动，为何不做的更好一些呢？如果有了这样的动机的朋友，请继续往下看。

“年终总结年年有，剧情不够回忆凑”，很多人对“年终总结”这事，内心是“拒绝”甚至是“崩溃”的，很多部门领导也觉得是走形式或者过场而应付了事，至于上台述职、评判，那更是“演技爆表”……当然这其中的一切，HR是逃不脱作为“背锅侠”的戏份的。

那人力资源部门，应该如何牵头做好“年终述职”的相关工作呢？

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年终总结前四周

—协助部门负责人做好目标追溯工作

简单说，这是“还愿”的过程。很多公司在年初都是做年度工作计划及目标分解，而这些材料最终都流向了人力资源部门。

但往往很多部门负责人在企业实际经营过程中有了很多的调整。因此，人力资源部门，要在正式的“年终总结”工作全面开展前，牵头与各部门负责人进行一个“碰头会”，上会素材就是“上一年度工作计划”。

帮助部门梳理近一年来部门的实际工作完成情况，看看“愿”还到什么程度了。

2

 年终总结前三周

—协助部门负责人做好目标制定工作

简单说，这是“许愿”的过程。对于部门工作整体的回顾与“修偏”后，协助各部门做好来年的工作规划。

这里其实就是HR的角色转型了，要从原来的“传达者”、“监督者”向“建议者”、“参与者”过度，不再是简单“发号施令”，规定时间节点，而是真正把自己作为“一份子”。

归根结底是需要我们HR从业者向业务靠拢，才能发挥人力资源所长协助业务部门做好来年的工作计划。

3

 年终总结前两周

—基于前期讨论开展相关人员头脑风暴

在部门管理层做好“碰头会”之后，还有一个重要的环节就是要让下级知悉、执行并分解目标。

在这个过程中，基层员工的“痛点”在于，“我不知道我都干了什么……”，“我知道我都干了什么，但是说不清怎么干的”，“我知道我都干了什么，但我不知道为什么这么干”，“我知道我都干了什么，但我不知道我这么干又什么好处”……这需要人力资源部组织协调，每个部门出一名领导，一来是宣导之前两次讨论部门的年度工作回顾与来年工作计划，再有就是与员工一起“头脑风暴”，这也有利于发现基层工作中的亮点与不足，一箭双雕。

4

年终总结前一周

—辅助进行总结材料制作

这里主要涉及到年终总结的“形式”，曾几何时，PPT是年终总结特别是年终述职的“标配”。从笔者的实践来看，很多时候是“劳民伤财”。 因为岗位不同，学历背景不同等等，除了PPT之外，其实辅助以Word文档，照片图文集等等都可以结合使用。

从笔者的经验来看，不少公司的年终总结是与年度优秀员工评比结合在一起的，从这个角度说，单用PPT，还是从照片，甚至影像资料立体展示一个员工及工作行为来比——显然后者更加立体丰满，角度也更加的多元。

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年终总结前三天

—公众表达相关指导

就像“新媳妇总要见公婆”一样，再好的准备也要到走上台的那一刻才真正变得有价值，作为人力资源部们，有必要在员工正式开始年终总结前，再对员工进行心理疏导，特别是公众表达方面的相关训练。做到不怯场、把自己准备的素材能*大限度发挥好；倘若员工的年终总结不需要现场演讲与答辩，人力资源部门也可以根据需要再对其版式、规格等方面调整——保证资料在整理入档前的规范性。

年终总结是对一个员工乃至一个部门，一年来的工作回顾，以及来年的基本工作计划——发觉亮点、找出问题，统筹规划，振奋人心。这个点人力资源部门要是抓不到，那就很难不走形式。

尽管是组织一次年终总结的组织与执行，却可以看出HR部门是不是真心向业务部门与营运方向靠拢；事务性的工作做多了，员工很难发现工作中的价值；混日子的员工见多了，部门领导也很难在哪员工中发现“毛遂”；溜须拍马的下属多了，老板也就变的“杞人忧天”了——要真正在年终述职中让员工与企业谈一场“恋爱”，并且找回“初恋的感觉”，人力资源部门任重而道远。

(江苏领航转)