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HR面试居然也会失败?竟然是因为一次自我介绍!

我们去面试的时候,经常遇到的第一个问题是:请先做个自我介绍。

很多面试者的自我介绍往往是这样的:

我毕业于××大学,第一份工作是在××公司做××,第二份工作是××,第三份工作是××。

你觉得这样描述自己的工作经历有什么问题呢?

第一,你可能花比较长的时间才能把你的经历说完。说实话,如果我是面试官,没有特别的亮点,我的耐心不会超过3分钟。

第二,如果你每段工作经历都描述一遍,这样没有侧重点,其实很难把自己的亮点表达出来。

第三,如果你是工作换得比较勤快的那种,这种每份经历都描述一遍的方式,更突出你每份工作都做不长,这一点管理者和HR都比较忌讳。

那这个问题我们该如何破呢?

四个字:扬长避短。

你可以先思考一下,自己有哪些优势?哪些短板?

如何扬长?如何避短呢?

下面我们针对可能出现的短板,做一些探讨:

学历不是优势

解决方案:

既然学历没有优势,那就不说呀,反正简历里面该写的都写了。直接说工作经历呀......

你可以这样说:”我从事HR工作已经10年了,其中5年的管理经验......”

直接过滤掉学历短板,切入自己的优势:专业领域工作时间长,管理经验丰富。

跳槽较多

首先,需要说明的是,还是有很多面试官忌讳跳槽过多的人。对于这点,我的看法是,不论你是主动离职还是被动离职,跳槽多肯定有你的短板。但是,却未必比少跳槽的差。

那作为这样的求职者,你怎么回答来扬长避短呢?

解决方案:

既然你跳槽多,那势必是不能按时间顺序一条条描述的,否则你还没说完,估计面试官眉头都拧在一起了。你可以把几份经历放在一起说,“我从事HR工作已经××年了,在外企、民营企业都负责过HR的工作,我主要负责过××人力资源项目。。。。。。”


你不用介绍每一段经历,工作背景一笔带过,重点把自己工作中的成绩,重要的项目经验说出来。这样避免了描述每一段工作经历,而显得跳槽过多的情形。

工作经历没什么亮点

的确,有很多HR做的工作都是重复性的,招聘、做工资、做制度、做劳动关系.....,如果面试中你就说这些,那能做这些的求职者太多了。

解决方案:

虽然,工作内容上你没有亮点,我想问问,你知道的知识是不是比你做的更多一些?没吃过猪肉可曾见过猪跑?现在那么多微课,你总能说出点员工敬业度、人才盘点、素质模型之类的东西吧!虽然你可能没做过。


如果你对自己这方面有信心。简单带过自己的经历后,你可以这样说:我对人力资源工作的理解是这样的......,(就算没做过,谈谈我的认知或思路总可以吧,前提是能把这些知识搞明白)

如果你实在连这些知识或思路也说不出来,可以再换一招。

你可以重点强调一下自己的能力、潜力或特质。这方面有些面试官是比较看重的,他们认为知识经验都是可以教会的,关键是基本能力、综合素质、意愿如何。


比如你可以强调自己组织能力强,学习能力强,为人踏实,执行力很强,服务意识强,很仔细,愿意加班啊......。

但是这方面你不能说太多,多了反而没有重点。比如你就强调自己执行力强,举两个例子,让面试官加深印象。如果你说的某个特点,正好符合面试官的胃口,那你的胜算就比较高了。

每份工作,做的事儿都差不多

解决方案:

千万别从第一份工作说起,让人听了似乎干得都是一样的活,明摆着没进步啊!

比如,这几年你一直在做招聘,你可以这样说:

“我在招聘岗位上工作多年,经验比较丰富,既完成过很多高端岗位的招聘,也有过高速发展期,一年大批量招人的经历,最多的时候一年的招聘量××人”。

你把在几家公司做过的招聘工作,放在一起说,而不是每家公司都说一遍。像以上例子一样,弱化工作经历,强化工作成绩,以及相关重要的经验。这样让面试官把焦点关注在你的成绩和经验上,而不是每份工作的背景及时间长短。

如果你按顺序每家公司都描述一遍,可能会让人觉得,你做了半天怎么还在做招聘,工作内容都差不多呀......

结语

自我介绍,就是让你用3分钟时间推销自己。

就像做广告一样,突出优势,扬长避短。

扬长避短,不是隐藏自己的短,而是通过突出优势,利用光环效应,让人忽略自己的短。

突出优势,不是说谎,不是造假。

突出优势,也不是事无巨细的罗列自己的优点,“专业、诚实、自信、果断......”,太多的描述反而没有重点。

就像做品牌一样,有一个清晰的“定位”,突出一两个你认为最重要的优势,让人容易记住,印象深刻。

2017-07-05
规章制度规定薪酬保密?违法!

案例简介

刘志敏于2009年4月6日进入天龙公司工作,从事电器调试岗位。2012年4月12日,刘志敏、徐双凯、白辉、俞建新、周凯、钮中和、吴海峰联名向天龙公司提出加薪申请。2012年4月16日,天龙公司经研究决定,对刘志敏予以除名处理,天龙公司工会同意该决定。天龙公司于同日发出通告一份,内容为:“技术部员工刘志敏等7人联名写加薪申请书给公司,公开与本部门其他人员攀比工资要求加薪,影响正常工作。根据《公司员工工资制度》规定:公司员工个人收入情况,严禁互相打听、攀比,影响正常工作,如有违反者,公司一律以除名论处。并且已在员工大会等场合强调。因此,上述人员的行为严重违反了公司的管理制度,性质是严重的。关于个人薪酬问题可以个人找部门或公司企管部交谈、沟通,但必须按正常渠道,绝不能采取联名上书的方式。经公司总经理办公室会议研究决定:对该事件的主要组织、联系人刘志敏给予除名处理。对参与签名的其他六人给予批评警告并作深刻检查。”天龙公司工资制度及员工手册经民主程序制定并已公示,天龙公司工资制度规定:“公司员工个人收入情况,严禁互相打听、攀比,影响正常工作,如有违反者,公司一律以除名论处。”

2012年5月15日,刘志敏向仲裁委申请仲裁,要求支付非法解除劳动合同双倍经济补偿金31971.3元;非法解除劳动合同2012年4月16日至仲裁生效损失9134.6元。仲裁委于2012年6月27日作出锡山劳人仲案字(2012)第253号仲裁裁决书,对刘志敏的仲裁请求均不支持,故刘志敏诉至江苏省无锡市锡山区人民法院,该院审理后判决天龙公司支付刘志敏赔偿金27256.46元。宣判后,被告天龙公司提起上诉,无锡市中级人民法院于2013年7月5日作出(2013)锡民终字第0543号判决,驳回上诉、维持原判。

法院生效裁判认为:用人单位以劳动者严重违反规章制度解除劳动合同的,用人单位应当承担的举证责任包括:(1)证明劳动者存在违反规章制度的行为;(2)证明用人单位有合法有效的规章制度,可以作为规范员工行为的依据;(3)证明解除劳动合同的程序合法,如已通知工会等。

本案中,天龙公司以刘志敏私下同他人交流工资数额,提出加薪要求,并进而消极怠工的行为违反了公司规章制度为由解除劳动关系,但天龙公司在第一项举证中,仅提供了证据证明了刘志敏存在与他人交流工资数额,与其他共七人联名提出书面加薪要求的事实,而未举证证明刘志敏存在消极怠工、影响正常生产经营的行为。在第二、三项中,天龙公司举证证明了提供的规章制度经过民主程序制定,并经公示,开除行为也历经了合法程序,规章制度中明确规定:“公司员工个人收入情况,严禁互相打听、攀比,影响正常工作,如有违反者,公司一律以除名论处。”综合以上证据,刘志敏存在违反天龙公司“严禁打听、攀比员工个人收入情况”这一规章制度的情况,法院是否可以以该条款作为依据,认定解除劳动合同合法呢?

法院对天龙公司的该项规章制度进行了合法性审查,最终认为,虽然劳动法律法规中没有明文规定劳动者的收入是否应当公开,但是《劳动合同法》第十一条规定:用人单位未在用工的同时订立书面劳动合同,与劳动者约定的劳动报酬不明确的,新招用的劳动者的劳动报酬按照集体合同规定的标准执行;没有集体合同或者集体合同未规定的,实行同工同酬。第十八条规定:劳动合同对劳动报酬和劳动条件等标准约定不明确,引发争议的,用人单位与劳动者可以重新协商;协商不成的,适用集体合同规定;没有集体合同或者集体合同未规定劳动报酬的,实行同工同酬;没有集体合同或者集体合同未规定劳动条件等标准的,适用国家有关规定。从以上条款可以看出,同工同酬是《劳动合同法》的基本要求,实现同工同酬的前提必定是收入的公开,而天龙公司规章制度中载明的所谓“薪酬保密”显然是与法律规定相悖的,故该规章制度不合法,不能作为法院审理的依据,天龙公司解除劳动合同属于违法解除。

案例评析

我们认为,同工同酬固然是劳动法上的基本原则,但这一基本原则并不要求收入公开。无锡法院的上述逻辑显然是不成立的。同工同酬是对用人单位的薪资制定标准的要求,用人单位应当据此制定合理的薪酬体系,而并非强制用人单位公布每一个劳动者的薪资标准。在当下社会,人才是第一生产力,而薪资则是留住人才,激励人才的一项直接有效的手段。因此,一家企业的薪酬标准实际上是其市场竞争力的体现,也就构成了一家企业的商业秘密的一部分,员工应当对其薪酬承担保密义务。当员工违反了上述义务,应当按照员工手册确定的内容,承担相应的责任。

2017-07-05
实力解析:KPI、OKR、KPA到底都是啥?
 企业只用一种绩效考核工具,能应对不同的部门职能的需求吗?

01什么是KPI关键绩效指标

KPI(key performance indicator)意即关键绩效指标,是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标,是宏观战略决策执行效果的监测指针,是用来衡量某职位任职者工作绩效的具体量化指标,是对任职者工作任务完成效果最直接、客观的衡量依据。

通常情况下,KPI主要于两个方面:

一方面于企业的战略目标,另一方面于部门和岗位的职责。

KPI的主要目的是:明确引导任职者将主要精力集中在对职位贡献最有成效的职责上去,并通过努力及时采取提高绩效水平的改进措施,因此它是最能影响企业价值创造的关键驱动因素。

关键绩效指标的理论基础:于意大利经济学家帕累托提出的经济学二八原理,即企业在价值创造过程中,每个部门和每位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。按照绩效考核的二八原理,对考核工作的主要精力要放在关键的指标和关键的过程上,抓住了20%的关键指标,就抓住了考核的主体。

KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标,其目的是建立一种机制,将企业战略转化为内部过程和活动,以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。使考核体系不仅成为激励约束手段,更成为战略实施工具。

KPI的精髓,或者说是对绩效管理的最大贡献,是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩,其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。例如处于超常增长状态的企业,业务迅速增长带来企业的组织结构迅速膨胀、员工队伍极力扩充、管理及技能短缺,流程及规范不健全成为制约企业有效应对高增长的主要问题。解决这些问题便成为该阶段对企业具有战略意义的关键所在,绩效管理体系则相应地必须针对这些问题的解决设计管理指标。

02什么是KPA关键绩效事件

企业在生产经营过程中,产生大量的信息,这些信息彼此都处于零散状态,如何有效的收集,并对其中的信息进行处理,尤其是非业务部门的工作特性,日常的事务性、杂事多、重复性、临时性等工作多。而且又无法有效衡量。

如何考核?

KPA(Key Performance Affair)关键绩效事件,是指在生产、经营、管理活动中,会涉及很多不同的领域,形成许多的任务,每项任务的是否完成,都会对经营活动的结果产生直接或间接的影响,有些影响可能是不会直接显现出来,而有些影响则是直接而且是致命的,这些事件(任务)的结果会直接影响到企业经营目标的完成情况、客户的评价、计划的实施、上级的评价、本部门职责履行。

KPA关键绩效事件的理论于陈镭所著的《中国式绩效—突破绩效困境》这本书,书中系统介绍了KPA在企业中的有效运用,并与KPIBSCMBO等主流绩效工具相比的优势。

KPA有效解决了针对非业务部门很难进行量化考核的难题。通过关键事件定义,确定影响企业绩效的关键因素,设定关键事件和可衡量标准,最终完成任务。可以有效的对非业务部门进行细化考核。从而解决了非业务部门在绩效考核中,指标很难量化,而陷入绩效困境。

KPA于目标、任务、上级要求、客户要求和本岗位职责,没有愿景、战略、目标绩效考核同样可以进行,较为符合目前国内企业经营管理现状。

KPA正是以结果为导向,将企业的目前管理实际相结合,以目标、任务、上级要求、客户要求和本岗位职责为结果导向,确定影响企业绩效的关键因素,设定关键事件和可衡量标准,最终完成任务。结果清晰、容易界定,便于落实,并在实施中加以不断改进和完善。

公司员工的整体绩效评价,TOP 20%是绩效表现良好的,Bottom 10%是绩效表现差的,Middle 70%的员工是处在这中间状态,处于正态分布状态。这就是杰克韦尔奇提出的绩效正态理论。根据KPA事件的影响结果重要程度,每个人的工作同样按正态分布,可以分为:日常事务、可挑战事件和不可接受事件。

不可接受事件是指:

该事件的发生会直接产生,公司或部门业绩下降、经营目标未完成、客户投诉、计划实施受影响、上级批评、对业务和公司运营产生负面的影响,这类事件的发生会直接起到负面作用,是一次事故。

设定不可接受事件,就是将风险、危机、危害的界限明确,使员工尽量不要触犯,一旦触犯就要受到绩效扣分的惩罚。

如:没有完成业绩指标、技术原因导致网络瘫痪、财务资料泄密、重大活动接待工作失误客人不满意、法律文本出现失误导致诉讼失利、员工争议处理不当引发仲裁等。

可挑战事件是指:

该事件的发生会直接产生,有助于公司或部门业绩提升达成、有助于经营目标完成、客户表扬或投诉减少、计划实施顺利进行、上级认可或表扬、对公司业务和运营产生积极影响,这类事件的发生会起到积极的作用。

设定可挑战事件,就是明确方向,促使员工努力达成,一旦实现作为绩效加分进行奖励。如:超额完成业绩指标、高端人才成功招聘、重大活动圆满成功获得好评、相关管理制度推行、网络升级、诉讼胜诉等。

日常事务是指:

在不可接受事件和可挑战事件之间的工作,就是员工日常的本职工作,是属于份内应该完成的工作,相对是比较流程化、重复性、固定的日常工作,这类工作都是职责所定。这类事件的正常完成,不会直接影响公司或部门业绩、经营目标完成、客户表扬或投诉减少、计划实施、上级批评或表扬。

当然如果这类日常事务不能顺利完成,还可以通过一些补救方式,及时挽回负面影响,除非是事情做砸了,这样就要转入到不可授受事件,进行绩效惩罚。

设定日常事务,就是让员工完成本职工作中最基础部分,不要忽视了这块内容,而且这块日常事务工作,占员工时间的比例达成70%。如:工资按时发放、社保缴纳、计算机维护、工商年审、财务核算、拜访客户、各项流程执行等。

03什么是OKR

OKR全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法。

OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法: 1999年 Intel公司发明了这种方法,后来被 John Doerr推广到 Intel和Oracle Google,LinkedIn等逐步流传起来,现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。

OKR的指导原则:

1、OKRs要是可量化的(时间&数量),比如不能说“使gmail达到成功”而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户”

2、目标要是有野心的,有一些挑战的,有些让你不舒服的。一般来说,1为总分的评分,达到0.6-0.7是较好的了,这样你才会不断为你的目标而奋斗,而不会出现期限不到就完成目标的情况。

3、每个人的OKRs在全公司都是公开透明的。比如每个人的介绍页里面就放着他们的OKRs的记录,包括内容和评分

两个不同:

1、O和KR的不同:O要是有挑战性的,如果是板上钉钉的事情就是不够的;KRs能很好的支持O的完成,是要明显可量化的,便于评分的。

2、个人、组、公司OKRs的不同:个人OKRs是你个人展现你将会做什么;组的OKRs不是个人打包,是组优先做的事情;公司OKRs是高层对整个公司的展望。 
2017-07-04
业务能力,是HR转型BP的通行证!
 做好HRBP工作,是做好人力资源管理的核心,也是提升HR团队业务管理能力的重中之重。

力,是HR转型HRBP的通行证。而HRBP如何理解业务、识别痛点,实现赋能?

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课程大纲

第一课  HRBP如何与业务部门共舞

1. HRBP的前世今生

2. 新互联网时代的HRBP定位

3. HRBP如何驱动业务流程实践技巧

4. 论HRBP之成长(含HRBP胜任力,价值成长图,适合所有行业)

2

第二课 HRBP与人力成本精细化管理

1. What- 人力成本精细化管理概论

2. Why - 人力成本精细化管理的意义

How - 人力成本精细化管理在HRBP端的实践(含大量案例,适合所有行业)

第三课 HRBP之员工访谈技巧

1. 入职&转正访谈技巧

2. 在职访谈重点难点解析

3. 离职访谈方案与技巧详解

4. 重要模板分享(适合所有行业)

第四课 HRBP之面试官管理

1. 面试官池搭建与管理

2. 面试官沟通重点

3. 面试官培养与提升方案(含案例,适合所有行业)

4. 面试官考核技巧

第五课 HRBP之Offer谈判技巧

1. Offer谈判常见误区及规避

2. Offer谈判主要内容及重点

Offer谈判难点及攻关详解(含案例&模板,适合所有行业)

第六课 HRBP之组织与人才盘点

1. BU典型组织盘点之历程介绍

2. HRBP须懂的人才盘点策略性技巧

3. HRBP须掌握的人才盘点体系建设技巧

4. HRBP须上手的人才盘点关键步骤解析

5. 重要模板分享(适合所有行业)


第七课 HRBP如何搭建快速提升组织能力的培训体系

1. 与时俱进提升员工发展通道设计

2. BU培训体系初搭建技巧

3. 以人为本的培训课程设置技巧

4. 以组织能力提升为目标的培训体系发展重点解析

5. 重要模板分享(适合所有行业)

第八课 在BU内部搭建与时俱进的绩效体系

1. 个人绩效管理体系

2. 团队绩效管理关键

3. BU绩效管理策略与技巧解析

4. 重要模板分享(适合所有行业)

第九课 企业文化在HRBP端的落地实践

1. 企业文化的几个常见疑惑与问题

2. 企业文化打造在BU内的常见误区及规避

3. 企业文化的3个重要层次详解(含案例,适合所有行业)

4. 企业文化建设在HRBP端落地实践之重点难点全解析

2017-07-04
敏捷绩效2.0,你的变革如何了?
森豆saying:关于绩效评估的讨论一直没有停歇,绩效管理变革的尝试也一直在路上。但是好像不管怎么变革怎么讨论,绩效管理的本质还是离不开目标导向、即时反馈、以员工发展为核心。也许变革和尝试的过程很艰辛也很平淡,没有惊天和动地,但就像一句广告语说的:普通的改变,终将改变普通。

过去5年间,企业一直在尝试推行新的绩效管理方法,特别是近两年来被大家热捧的OKR,仿佛成为了绩效变革的法宝,尤其受新兴互联网新贵们的追捧。

今天,有些企业已经度过了试验阶段,开始大范围推广新型绩效模式。新的绩效管理方法已经开始发挥作用,逐步提高企业生产力并变革企业文化。

据《2017德勤全球人力资本趋势报告》分析,重塑绩效管理体系正加速发展,79%的高管将其列为首要任务;在重新设计绩效管理的企业中,有90%的企业在员工敬业度方面有直接改进,96%的企业反馈其流程更加简化,83%的企业称其员工和经理之间的沟通质量有所提升。

可见,绩效变革取得初步胜利。

其实对于企业来讲,不管使用的是最火热的OKR,还是CPM持续绩效管理,这种新型绩效管理的本质都是目标导向、即时反馈、以员工发展为核心,我们把这种模式总结为敏捷绩效。


首先,目标驱动。员工制定目标不是为了罗列都做了哪些工作,也不是为了最后能给一个目标完成情况的最终得分,而是要通过目标的设定,实现员工个人工作同组织整体战略目标相关联的管理框架,是一种帮助整个公司目标一致,聚焦在最重要的事情上的管理方法。

其次,实时反馈。要从一年一次的绩效面谈变为实时反馈。实时反馈可使员工不断地重设目标、改进工作,并对所努力付出的工作感到自身价值。

反馈频率可以按周、双周、月度、季度,甚至随时来做。

反馈要更轻量化,80、90后已经成为企业中的主力军,他们的工作模式已经非常互联网化,他们习惯社交平台上的直接、简短的交流,这就可以通过技术化手段、一些反馈工具来帮助建立员工之间的反馈渠道。同时也积累了大量的反馈建议,便于分析员工改进路径等。毕竟,成长和发展已经成为提升新生代员工敬业度的最重要因素。

反馈需要双向的,甚至多向的,不仅仅是经理给员工的反馈,也可以是同事之间的。可以利用技术手段,根据员工邮件、协作等社交数据,计算出协作最多的同事,主动邀请其进行反馈,这样更有针对性。反馈要与员工工作或个人发展目标(能力)相关。

反馈并不只是绩效考核结束时的绩效面谈,而应贯穿整个绩效流程。从开始设立目标,经理就应该和员工做1对1面谈,辅导员工明确工作重点,设置有挑战性的目标。然后可以按季度/月度进行绩效沟通。员工之间的反馈可以是随时的,员工可以主动邀请同事给予自己反馈,也可以主动给他人反馈;经理也可以邀请他人为下属做反馈。反馈可以公开也可以不公开,重点在于“改进”。这样有助于多方面帮助员工成长。

反馈也是有针对性的,不要只是一个随机的对话或聊天。一般来讲,反馈主要针对两方面,一个是对事情,一个是对人。可以是针对工作目标完成情况的反馈,是针对员工个人技能或能力发展方面的反馈,也可以主动就某个问题发起反馈。我们可以设置一些具体的反馈模板或话术,便于指引反馈者做有效、具象的反馈。

最后,强调基于员工贡献的评估,激发员工潜能。这样才能够让员工更乐于接受有挑战性的目标,有效避免强制分布模式下轮流坐庄的现象,更能促进员工之间的协作精神。

敏捷绩效的本质:强调目标透明、聚焦,注重持续反馈和辅导,激发员工的主动性和创造性,弱化绩效评估。

在绩效变革过程中,HR经常会遇到如下三个棘手的问题:

    采用新绩效,就要“取消绩效评估”么?

“绩效评估”并不是过时了,而是如何更科学、更全面地去衡量,去评价,不是不评估,而是评估方式的转变,是基于员工贡献和价值产出的评估。

    持续反馈,应该怎么做?

要建立积极、正向、即时、双向的反馈文化,要有针对地提建设性的反馈意见,而且要贯穿在整个绩效管理全流程中,而不仅仅是绩效面谈时的昙花一现。

    推行了OKR,奖金怎么分?

要基于员工贡献和其他相关因素(如公司整体业绩完成情况、外部对标、预算等因素)进行奖金的发放、薪酬的调整、晋升、人员发展等应用。而不能仅依赖单一指标数量的完成情况,那样就无法起到员工激励作用。

不管是采用哪种绩效管理的工具、方法,背后实质还是要建立起一个透明、聚焦、及时辅导反馈、帮助员工成长、激发员工潜能的文化,最终实现员工成功、企业成功的真正一体共赢。在这个过程中,北森愿意跟您一起同行,一起见证员工成长、企业成功。
2017-07-04
五定工作法,薪酬留人so easy
最近正值跳槽旺季,这不,一企业发现公司人员流失严重,公司针对此现象,对公司展开了诊断,并着重对薪资满意度进行了诊断,经诊断发现:认为“不错,我非常满意的”仅占10.63%;认为“一般,不太满意的”占62.67%。当老板看到这个诊断结果后,意识到自已企业薪酬待遇上存在着严重问题……

那么小编今天就给大家带来,解决薪酬留人可以采用的五定工作法:

1
定战略

即根据公司发展战略,在设计薪酬操作的时候,HR就要考虑到薪酬如何能够协同企业未来的发展战略或短期内企业年度经营目标。在薪酬操作里,要对薪酬的战略进行前瞻性的思考,其思考主要围绕下述两个层面。
1
薪酬目标

也就是说设计新的薪酬管理体系,主要能够支持企业年度经营哪些目标的实现,是侧重于人才的吸引战略,还是稳定战略,不同的目标薪酬结构也是不一样的。
2
薪酬策略

策略就是支持的关键战略举措,在薪酬方面的关键战略举措有领先策略、对应策略、跟随策略(此三种策略在《如何使“调薪”上下满意》的课程中有详解),HR的我们要依据这三方面进行思考。

2
定结构

立足于公司战略或年度经营目标,以业务思维为导向,把薪资体系构成的基本工资、岗位工资、绩效工资、奖金等进行确定和优化。尤其是基本、职位、绩效这三项比例的合理化是指导我们薪酬操作的一个基本的依据。
1
基本工资

基本工资对企业来说一般是通用型,层级不同稍有差别,以满足或略高于当地最低工资水准即可,这是薪酬的刚性。
2
岗位工资

根据不同岗位的工作分析,以科学准确的岗位评估,来确定其价值,来体现岗位的薪酬,从而使达到员工内心的平衡。
3
绩效工资

根据业绩达成,来确定绩效工资高低,不同层级的员工,其占整个薪资总额比例也不同。高层一般占40-50%,中层20-30%,基层10-20%。

3
定价值

以价值思维为导向,立足HR于专业,依据绩效考评,设计出合理并且能真成激励员工的绩效考评体系,从而真正体现出绩效薪酬的价值,否则,将会导致员工对企业的薪酬体系不满,产生不利影响。

4
定激励

以战略思维为导向,促使核心员工与企业共谋发展,给予核心员工适当的期权激励。

5
定预防

以问题思维为导向,在制定薪酬体系时,要预防如下问题:
1
薪酬差异

公司的核心人才(中高层、技术人员)与基层员工薪酬水平差异不能太大。如差异达到8-10倍以上,则基层员工与核心人才的关系疏远甚至僵化。轻则使基层员工情绪低落,士气下降,重则是工作难以开展。
2
发放时效

薪酬发放不按约定时间兑现,会导致员工对公司的信用产生疑问,很可能致使公司名誉遭受损失。会使外部投资者对该企业丧失信心,同时也会造成员工流失并成为劳动部门的稽核对象。
3
分享适度

战略或年度目标实现时,要记得“利润为大家创,收益要分享”,但要把握好度。如果分给员工的过少,可能会导致员工不满,影响员工工作的积极性;分给员工的过多,这样公司自身留取的盈余可能不能满足长远发展的需要,公司到时损失的会更大。

总之,在制定薪酬体系时,如按上述五定:定战略、定结构、定价值、定激励、定预防全面着手,除了能使HR伙伴们制作一份完善的薪酬体系,同时也能为您的“薪酬”留人增加火力。 
2017-07-04
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