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关于领航人才

以需求为导向,以专业为基础,以价值为核心,与客户构建长期互惠战略伙伴关系。
领航人才始创于2002年,是专业的综合性人力资源解决方案和服务提供商。领航人才成立伊始,就以“为人才发展铺路,为组织成功搭桥”为使命,立志打造客户价值最优的人力资源合作伙伴。领航人才成立十余年来,持续为地区机关和企事业单位,各类行业人才精心提供人力资源服务,业务产品为人才外包、人才培训、人才猎聘、人才测评与组织优化五大体系。

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2018-01-11
    夜色斑斓,华灯初上,与新年的钟声同样令人期待的还有在南京文化艺术中心音乐厅悠扬响起的萨克斯乐声。12月30日晚19:30,“领航梦想  人才之韵”音乐会在南京文化艺术中心音乐厅华丽上演,为有些料峭的冬日送上一份暖暖的春意。由江苏领航博爱之声萨克斯乐团的各位老师为领航人才的各位嘉宾和南京市民带来难忘的浪漫一夜。
    江苏领航博爱之声萨克斯乐团是由江苏领航人才开发有限公司冠名赞助的,由二十余名来自政府、部队、高校、企事业单位的高层次萨克斯爱好者组成的非赢利性艺术团体。乐团以重奏形式为主编排了多首中外经典曲目,并组织了多场公益演出活动,在社会各界有着较好的影响力与美誉度。2016年,在天津萨克斯国际大赛上,乐团所有成员凭借出色的发挥,一举获得所在组别团体一等奖,2017年,乐团承办了领航人才举办的系列公益慈善活动,将领航人才的公益、慈善、环保理念发扬传播,获得社会各界的广泛赞誉!
    晚上19点,各位嘉宾怀着期盼的心情盛装出席,华丽的音乐厅流光溢彩,温暖入春。首先为大家呈现的是充满激昂曲调的《长征》,近60位演奏者组成的管乐团,激情洋溢的完美呈现了所有章节。在接下来的曲目中,乐团的诸位老师,先后为到场嘉宾演绎了《玫瑰狂欢节序曲》《拯救世界》《you raise me up》《祖国万岁》《谁不说俺家乡好》《鸿雁》《红旗颂》等近20首中外知名曲目,现场听众在乐团完美的演绎熏陶中,如梦如幻,如痴如醉。演出结束后,全场的掌声经久不息,连绵不绝,乐团老师在全场观众的盛情感召下,返场又为大家演绎了欢快动人的流行曲目《小苹果》。
    江苏领航博爱之声萨克斯乐团始终积极服务大众,努力传播正能量,为社会服务,为企业服务,为群众服务,传递博爱,传递快乐!
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2017-12-22
12月21日下午,“南京江北新区人才服务联盟”成立筹备会在江北新区管委会顺利召开。江北新区党群工作部相关负责人,领航人才相关负责人、新区人力资源服务产业园等部分申请加入服务联盟的服务机构负责人共计30余人参加会议。
会上,江北新区党群工作部相关负责人介绍了南京江北新区基本情况、人才工作现状、倡议成立人才服务联盟背景、以及联盟下一步运作的初步设想;领航人才相关负责人向会议介绍了公司的发展概况及服务优势,各参会企业充分讨论了联盟成立的必要性以及服务新区人才、企业的重大意义,纷纷表态愿意发起成立服务联盟,并对联盟下一步运作积极建言献策,要充分发挥各自优势,共同为新区人才、企业提供优质服务。
为更好地推进联盟成立和运作,会议还提名南京创业邦创业服务有限公司、江苏领航人才开发有限公司、南京江北新区人力资源服务产业园分别作为会长、常务副会长兼秘书长、副秘书长候选单位。
本次会议的召开,标志着由江北新区党群工作部倡议成立的“南京江北新区人才服务联盟”正式进入试运行阶段。下一步在江北新区党群工作部的支持和指导下,领航人才将积极调动公司资源,发挥服务优势,努力为江北新区人才服务工作贡献力量,真正意义上实现共赢,打造具有新区特色的社会化、市场化人才服务体系,助推新区人才企业做优做强。

2018-01-19
卫哲,23岁管金生的小秘书做起,3年做到证券副总经理。29岁成普华永道史上最年轻的合伙人,32岁任世界500强百安居总裁,36岁被马云挖到阿里,担任首席CEO!
本文是卫哲在2017年的一次演讲,讲述了他在阿里巴巴就职期间,在用人方面遇到的问题以及化解的方法,笑谈经验中,输出了不少干货,对于求职者能够有很大的启发。
01
 阿里不去清华招人的原因 
2009年,马云带队去美国考察一流公司。
其中包括苹果、谷歌、微软、星巴克。见这些公司,我通常都会问一个问题:
谁是你们的竞争对手?
微软那时候的CEO叫做 Steve Ballmer.Steve 一听到这个问题,就瞬间来劲了,一口气讲了45分钟,我们和苹果竞争,和索尼竞争,和 Cisco 竞争,和 Oracle 竞争,我们是如何跟他们斗争的,又如何消灭他们的。
出来以后,马云说,这哥们是职业杀手啊。我说,你看金庸小说里面,哪个职业杀手,最后成为顶尖武林高手的?没有。
然后拜访谷歌,也问谷歌的创始人 Larry Page ,谁是谷歌的竞争对手?我们正期待谷歌也说,微软啊、苹果啊等等都是他们的竞争对手。
结果答案特别出乎我们的意料。Larry Page 说:
NASA(美国宇航局)、Obama administration(奥巴马政府),是我们的竞争对手。
我问为什么呢?他说:
谁跟我抢人,谁就是我们的竞争对手。
我们的工程师,Facebook 和苹果来抢,我们不怕。我们开更高的工资,给更多的期权、股权就好了。可是我们的工程师去NASA,1 年只有 7 万美金,只有我们这里的五分之一,我还抢不过。
我们谷歌描绘了一个很大的梦想,但美国宇航局的梦想,是整个宇宙,更大,做的事更好玩儿,把我们最优秀的工程师,给吸引走了。
我们这儿的管理者,我们这儿的经理,年薪也是几十万美元,结果 2009 年奥巴马上台后,美国政府意气风发,很多美国人,居然愿意从政了。包括谷歌里面很多优秀的经理,放弃几十万年薪,拿5万美金的年薪,去政府工作。
所以,谁跟我抢人,谁就是我们的竞争对手。而且,这两个竞争对手,是我最难对付的竞争对手。
所以,这个话题,我想跟所有人力资源方面的管理者分享,一定要深刻思考,谁才是你的竞争对手。微软呢,看到的只是谁是微软产品的竞争对手(而不是人才的竞争对手)。结果怎么样?作为 CEO 的 Steve Ballmer 下台了。
一般 CEO 下台,股票都要跌的。Steve Ballmer 下台,第二天股票涨了7%。微软的 7% 是多少?相当于300亿美金。我们经常说,奋斗一个独角兽。10亿美金就是独角兽了吧,一个 Steve Ballmer ,等于负能量的30个独角兽。
我们做人力资源也会知道,你宣布了一个比 Steve Ballmer 更强的人来当下一任CEO,大家特别看好,所以股票涨了。
当时,微软董事会原话是这样的:
Steve Ballmer 将不再担任微软 CEO,接下来谁担任,董事会正在选择当中,还没决定最终谁来接Steve Ballmer。
也就是说,随便换一个人都比 Steve Ballmer 强。我觉得微软到了后来发展并是不太好。
今年我们召集了很多 CTO 在硅谷聚会,发现一大片出自微软。所有人都在感谢微软,微软为我们中国的互联网界,增添了70%的CTO 。出来后,都在声讨,微软有多么不好。
所以,可能因为微软流失了这些人( BAT 几乎所有 CTO 都是微软出来的),如果他们留在微软,微软会多么强大。
说到人员流失也好,人才流失也好。我就想起我刚到阿里巴巴的时候,阿里巴巴是对人力资源,特别重视的一个公司。但即使像这样一个特别重视人力资源的公司,在人力资源管理方面也走过很多弯路。
2005、2006年,我刚去阿里巴巴的时候,曾向人力资源部门了解:我们的工程师和销售的离职率是多少,部门的同事告诉我,离职率是 10%。
我一听,哎哟,太了不起啦!销售和工程师都是流失率特别大的岗位,阿里巴巴才 10% !结果人力资源同事马上说:
不不,我刚才没有说清楚,是一个月 10% 。
噢,那就是年化120%,一年换一遍。
员工流失率这么高,最后采取什么措施没有?采取了。我们把员工流失率定了个指标,作为各级 HR ,各级干部的 KPI 挂钩考核。效果怎么样呢?还不如不定这个 KPI 。
为什么呢?该留的一个没留,该走的一个没走。也就是留下来的,都是该走的人。走了的,都是该留的人。硬性制定了一个流失率指标,并不能解决流失率的问题。
为什么员工流失率这么高?核心只有一句话:人力资源的源头,也就是招聘,出了问题。出了哪些问题?我来分享一下:
① 不轻易下放招聘权
阿里巴巴刚创建的时候,大概在公司 400-500 人的时候,任何人加入公司,马云都要见,亲自面试。任何人,包括我们的前台接待,包括我们公司的保安。
所以,阿里巴巴能在今天诞生出一些传奇性的人物,很励志的人物,没什么好稀奇的。
阿里巴巴今天的首席人力资源官,前面做过菜鸟物流董事长的童文红,原来是军嫂,从我们前台的接待做起,然后做行政经理,做人力资源,管业务,管客服。最后,成为菜鸟董事长。现在刚刚升任,整个阿里集团的首席人力资源官(CHO)。
那么,如果这个前台接待,是行政经理面试的,她的出路,应该就是行政经理。但,如果这个前台接待,是马云面试的,她就有可能成长为副总裁。
阿里巴巴在公司只有四五百人的时候,马云亲自来面试,就诞生了这么多奇迹。那么,后来招聘权力下放之后呢?就发现很多问题。
最极端的例子,我们有很多经理,自己入职才一个多月,居然他可以去招聘别人了。他并不了解公司的文化和价值观。甚至对于这个岗位有什么要求,也不清楚。就有点像以前的解放战争,国民党拉壮丁,自己刚刚来当兵没多久,又可以去发展,为自己的队伍招人,这是多大的风险。
我们也碰到过中小企业的老板,大概员工人数在一两百人左右,就说我有人力资源部门了,招聘是人力资源部门的事情。我不再管招人了。
那我说,你在忙什么呢?
他说我又是开会,又要出差,又要做销售,又要做客服。我说,你在降级,做不该你做的事。那么为什么你会降级,做这些事呢?
因为你没有招对人,你没有把时间放在招聘上,形成了恶性循环。因为招的人不行,你要替他们去干,他们本来该干的事。
很多跨国公司,至少坚持跨两级招人,阿里巴巴一度恢复到跨四级招人。
比如,我们广东大区的总经理,下边有城市经理,城市经理下边有业务主管,业务主管下边是我们普通的销售或者客服。也就是广东大区总经理,要直接面试到销售或者客服。
广东大区多少人呢?广东大区1000个人。每年至少 200-300 人的流动。可想而知,他要招多少人,工作量有多大。
所以,阿里巴巴人力资源工作的改进,就是从招聘这个源头开始。而招聘源头的第一件事,就是不轻易下放招聘的权力。中国有很多公司,人力资源开始出问题,就在于下放了招聘权力。
② 重视专业技能以外的考核
业务技能很简单,很好判断。
你是做销售的,来我们公司也是做销售的,以前业绩多少,卖什么产品,管多少人。工程师,以前是写 Java 的,还是写什么其他语言的,做过什么样的程序等等。水平很好判断。
我经常问,公司招人,难道只看业务技能吗?我希望每个公司都能回答这个问题:
在业务技能以外,你们需要什么样的人?
我们经常说,每个公司都有自己的味道。阿里巴巴招聘的时候经常闻味道,跟我们是不是一类人。因为人的分类没有对错。错的是什么呢?
是不同类的人,天天要坐在一起,天天要在一起共事。可想而知,心情不愉快,工作效率低。
那么,到底怎么去“闻味道”?
我们要动脑筋去设计一些问题。很多人总在打听阿里巴巴的面试问题。其实,我把答案告诉你也没有用。因为有些问题是开放性的。
比如说,你招聘一个岗位,特别希望他能吃苦,你不能问他,同学,你能吃苦吗?没有人会跟你说,对不起,我不能吃苦。
你特别希望你们公司招的人都诚信,是守信用的人,你也不能问他,你诚信吗?不能这么问。
那我举个例子,大家回去,多去开发一些这样的问题:
案例一:
就拿第一个问题,能吃苦吗?很简单。
同学,你能不能跟我描述一下,你这辈子吃的最大的苦是什么?
我们有个面试者回答说,那个时候,没有动车,从上海到无锡,我没有买到坐
着的票。我是从上海站到无锡的。
这是他人生中吃过的最大的苦,可想而知,他的吃苦能力很弱。
案例二:
我们希望招的人大气一点。阿里巴巴希望招的人大气一点。那你就可以问他:
同学,你能不能跟我讲讲,你这辈子吃过的最大的亏是什么?
我们有听到过一个答案,我在读小学的时候,同桌的女同学,拿了我的橡皮,到现在都没有还。我心想,哎呀,这哪是吃亏,这是记仇啊。
女同学拿了块橡皮没有还,到二十多岁都还记得。而且他认为,这是他这辈子,吃过的最大的亏。那你觉得这个人,适不适合你们的味道?肯定大部分公司都不适合。
这些因素,我归类为非技能类因素。我希望大家能在招聘中,围绕每个公司的味道,设计一些非技能的问题,来判断一下。
这是阿里巴巴当年犯的第二个错误,招聘时,过度强调技能,忽略非技能因素。其实,这个错误,跨国公司经常犯,阿里也犯,不过纠正得快,纠正得坚决。
③ 跨一两级选拔人才
跨国公司犯得很严重,阿里也犯。举个例子,你要招一个月薪大约1万的人,我们通常就在 8000-10000 里面去挑。结果来了以后,这些人的流失率很高,因为他们会认为,我原来挣 8000 ,跳槽后挣 10000 很正常。
在阿里巴巴有句话,叫做平凡的人做非凡的事情,我们不追求精英文化。
什么叫降级呢?你要招一个愿意给1万的人,从3000-4000收入的人里去找。他来了之后,是不是有翻身做主人的感觉?成就感特别大,特别感谢这个公司给他这个机会。因为,他在外面没有这样的机会。
当然,说来轻松。从 8000 块的人里挑可以给 1 万块的人容易挑,从三四千里面,确实不容易挑到这个人。
可是容易,还要我们干嘛?
我经常说,八千块里面挑一万的,你大概面试3个人就有一个。但是你要在三四千块里面,挑出来一个你愿意付1万块的人,你大概要看三四十个人,但一定会有的,我相信一定会有的。
高考当年就差了一分,这个人就从名校,到了普通高校。为什么在三四千块收入的人里面没有那个人,你可以把他挖掘出来,可以培养出来。
阿里巴巴那时候,很少去清华招工程师。我去清华做校招,人家问我,卫哲你来干嘛,马云怎么不来,李彦宏都还来呢,觉得我去都不够格。
那我跑到华中科技大学,一千多人的场子,挤进来两千多人。阿里很多最优秀的工程师,都是武汉邮电、华中科技这些大学招聘过来的,并不是大家心目中清华北大这样的名校。
清华北大,永远有比阿里更好的职位。那你到了武汉邮电,到了华中科技,阿里就是他们最好的机会。
这就叫做跨级招聘人才,跨级选人才。
02
 别总讲规模,多谈谈效率 
做投资五年多来,收到无数的BP计划,永远是讲“我规模有多大”、“我今天有多大”、“我未来会做得有多大”,还有“我有多快”。
但从来没有没有人在BP当中说:我效率有多高——我今天效率有多高;未来随着我多快、多大以后,我的效率有多高。
互联网最大的作用就是提升效率。一个互联网公司没有人均10万美元的利润贡献,就不是真正的互联网公司。大和快的背后,是效率。
不要被互联网这层外衣给迷惑了。商业的本质,除了增长以外还有效率。没有效率的增长,不是慢性自杀,而是加速自杀。
个人效率的提升,光是自我驱动是不够的。还是要有约束。但是90后他不喜欢被约束,那怎么办?要提倡自我约束。
举个例子。
在阿里加班,可以再吃一顿晚饭。当时,一顿晚饭公司出15块钱,大约一年两百五十个工作日,一年要吃掉差不多两千多万加班费。
最早的管理办法很简单,员工提申请,主管批准。主管批准加班,撕张券给你,六点钟开饭,你就去吃饭。这个制度,很多人觉得很正常,用了很多年。
但是,我们再问自己,这个制度是不是真的好?
第一,谁也没有规定工作到几点以后是加班。所以确实有一批人,六点钟吃饭,申请加班,吃完以后,六点半加班到七点钟走了。于公司,也没有什么制度说这不可以。
第二,我们从来没有去想,每天五、六千个人,提加班申请,主管批准,发一张券,这个动作,花了多少时间,花了多少钱。
好像这是不花钱的。实际上你想想看,每天五、六千个人写一个“今天要加班”,还得写一个理由:什么项目加班。主管看一眼批,还得撕一张券给你。
从来没有人计算这个成本。
后来我们跟员工讲清楚,加班晚餐是给加班的员工吃的,你不加班最好不要吃。但是如果你今天觉得很累,回去不想做饭,想吃完以后再回去,也没关系。反正公司是我们大家的,我们把公司吃光了,吃穷了,我们散伙。
一年下来,大概前一年加班餐费在1400万左右,取消报批制以后,多了大概100万,变成1500万了。
但计算一下,200多工作日,每天四、五千人打申请,主管批准发券,这事值不值一百万?中间消耗掉的人工,消耗掉的效率何止一百万。
你的公司,你的组织,有没有这样的制度?这是愚蠢的制度,官僚就是这么来的,组织的效率就是这么下降的。
提高个人效率,除了自我激励以外,不要有太多级约束。
03
人不是成本,人应该是投资
说到新零售,我特别反对无人便利店。
消费者的体验就四个字:多快好省,传统零售只能牺牲其中两个,换来另外两个。
比如,美国的 Costco(好市多)第一主打就是“省”,第二个是“好”,那它牺牲了什么?牺牲了“多”。
因为 Costco 的商品种类有 4000 种,沃尔玛有 2 万多;也牺牲了“快”,你看整个湾区没几个 Costco ,开车没个 30 分钟到不了。
像便利店就相反,牺牲了“省”、“多”,换来了“快”。
要想做好新零售,就要想清楚四个维度里如何补全。
我特别反对无人便利店,人不是成本,人应该是投资。要是做无人便利店还不如搞个自动贩卖机呢。零售店里的人,不是理货员,而是要变成理客员,帮助顾客最快找到想要的货。
盒马鲜生很重要的一点,新鲜,这就是互联网代替不了的体验。这也是我想说的第二点,新零售应该把互联网干不了的体验,补回来。
现在市值最高的科技公司是苹果,有人敢说苹果不是科技公司吗?
苹果公司这么一个技术公司,把奢侈品牌巴宝莉(Burberry) 的 CEO 找来做实体零售业的负责人,为什么?我去苹果零售店时,经常问店长和店员几个问题,问了十几家店。
我问店长,你知道这个月的销售目标和完成情况吗?
店长说:I don't know ,I don't care;
问店员,你知道这个月的销售目标和你卖一个产品提成多少吗?
店员说:I don't know,I don't have。
这意味着什么?意味着苹果店的店长和店员存在,并不是以销售为第一目的的,基本上没有人给你推销。但中国的手机店,还是不停给你推销,希望你用华为还是保时捷款的。
所以苹果店的存在,就是体验。所以苹果本身就是一种新零售。
新零售的店不需要这么大,要做到实体小店,虚无大店,新零售一定要对原有的零售门店加以再利用。因为传统零售有两个成本不可避免上升:
第一,房租成本,租金不能降低;
第二,人工成本,没法降低。
所以新零售要解决的是:人均产出大幅度上升,每平米产出(坪效)大幅度上升。如果新零售不能成倍地提高坪效,就做不下去的。
04
 如何让我们的公司变得好玩?
举个例子来说:硅谷创业公司也好,大公司也好,见面第一句话,不是互相问“你们这的期权多少?”;见面第一句话都是“你们那午饭怎么样?”“你们那的中餐水平怎么样?”
PK一顿饭,这很重要。但以前这顿饭并不重要。
如何让我们的公司变得好玩?
对一个95后,他加不加入、留不留在你们公司,最有吸引力的,不是因为多几百块工资,而是你的那顿午饭,能不能打动他。
公司的那顿午饭,是不是很用心,打动了他。如果不仅是包这顿午饭,你还包他住。
很多公司还是提供这个福利的,但是你只是帮他找了个民居,让他在三室两厅里挤进去10个人凑和一下,还是给他一个像家一样,有年轻人的社区,有很温馨、很好玩的地方……这个对95后,变得越来越重要。
好吃、好玩、好住,也可以是公司的卖点,是非常重要的一部分。
人在一个公司,如果你只会把他当成本,那不是好的CEO,不是好的人力资源。
所以,我也不相信人工智能,机器人能取代人,他们只能使我们变得更加强大。他们只能给我们的人力资源管理者,提出更多的挑战,让我们变得更强大。(江苏领航转)
文章
招聘兄弟会、混沌大学、硅谷密探、创业邦。注册会计师整理发布。
2018-01-16
在刚刚过去的2017年,“就业稳”成为我国国民经济运行中的一大亮点。去年前10个月已超额完成了全年1100万人的新增就业目标,登记失业率和调查失业率均维持在历史低位。

中国人民大学中国就业研究所最新发布的2017年第四季度《中国就业景气指数报告》显示,虽然第四季度为求职的“淡季”,申请人数持续下降,但该季度企业用工需求持续增加,令CIER指数(即中国就业景气指数)上升至有史以来最高值2.91,这表明当前就业形势持续趋好。

就业数据的全线飘红,首先应归功于国民经济稳中向好的发展态势。国家统计局数据显示,2017年前三季度我国经济运行保持在合理区间,稳中向好态势趋于明显。具体表现为,前三季度国内生产总值(GDP)同比增长6.9%,其中一季度、二季度和三季度的GDP增长均为6.9%,尤其是第三产业,增长达7.7%~7.8%。

八家证券机构对2017年第四季度的GDP预测也较为乐观,预测平均值为6.7%。其中,东北证券、申万宏源证券、兴业研究和华泰证券预测为6.7%,上海证券预测为7.0%,中银国际和国海证券预测为6.8%,西南证券预测为6.6%。

上月中旬,国家统计局新闻发言人毛盛勇在发布2017年11月份国民经济运行基本情况时表示,随着供给侧结构性改革不断深化,国民经济继续保持稳中向好发展态势,生产需求平稳增长,就业物价总体稳定,经济结构不断优化,质量效益持续提升。

毛盛勇表示,11月份,全国城镇调查失业率和大城市调查失业率与10月份相比均有所回落,特别是大城市城镇调查失业率连续三个月保持在5%以下比较低的水平。当前“就业稳”仍然是经济运行的一大亮点。

人力资源和社会保障部部长尹蔚民在上月底举行的人社部年终工作会议上表示,在过去一年中,我国的就业结构不断优化,就业局势稳中向好。城镇新增就业累计超过6500万人,城镇登记失业率、调查失业率保持在较低水平,高校毕业生总体就业率均在90%以上,农村劳动力转移就业规模持续扩大,去产能职工得到多渠道安置。

中国就业研究所自2008年以来已连续8年按季度发布就业景气指数。2017年,从就业市场的景气指数来看,一季度CIER指数为1.91,虽呈现季节性回落,但要高于上年同期水平;二季度受企业用工需求增加,以及求职申请人数下降的影响,CIER指数上升至2.26;进入第三季度,受宏观经济增长的持续影响,企业招聘人数出现小幅上升,而同期的求职申请人数出现一定程度的回落,使得CIER指数上升为2.43;第四季度CIER指数上升至有史以来最高值2.91。

中国就业研究所所长曾湘泉接受第一财经采访时表示,总体而言,2017年就业形势好于过去年份,但需要引起重视的是,近年来受到人口结构变化所引发的劳动力供给的快速下降,就业景气指数的上升与劳动力供给减少密切相关。

“人都去哪里了”正在困扰着很多经济发达地区的企业。来自苏州工业园区的数据显示,在企业需求旺盛以及市场供给降低双重因素的影响之下,苏州去年四季度劳动力需求持续增长,但劳动力供给下降问题日渐突出。自2004年以来,劳动力供给已经达到历史最低值,四季度同比下降35.1%,连续两季度下降幅度大于30%。

尹蔚民表示,必须坚持就业优先战略和积极就业政策,努力实现更高质量和更充分就业。今年要把解决结构性就业矛盾摆在突出位置,全面提升劳动者就业创业能力。(江苏领航转)

第一财经日报
2017-07-24
说到海底捞,各位宝宝肯定都会联想到它贴心的服务,网上也盛传“海底捞的服务有毒”。


海底捞的服务不但要提供正常的客户服务,还需要额外付出“哄客人开心”、“拉面表演”等特色服务,在这种给员工额外“加活”的情形下,海底捞CEO张勇却表示,员工很少离职,这是为什么呢?

在海底捞有个说法,叫“嫁妆”。一个店长离职,只要任职超过一年以上,给8万块的嫁妆,就算是这个人被小肥羊挖走了,也给。

文化是魂。有人说,企业文化是洗脑,是宗教,甚至是传销。企业是要为股东创造价值,为社会作出贡献,给客户提供产品和服务,为员工带来回报和机会的地方,所以企业不是政府,企业的首脑永远不会民选,董事会或股东授权企业领导人管理公司,由他来带领企业。洗脑,无可厚非。

扯远了,我们回归正题:

究竟怎样才能留住人才,我们来看看海底捞是怎么做到3年离职员工人数不过百的。

第一:授权

海底捞的核心是授权,这是其企业文化的一大核心。

海底捞的授权到了什么程度?

海底捞的服务员,有权给任何一桌客人免单。对了,是服务员不是经理,是免单也不是免一两个菜品。送菜、送东西之类的就更别提了。请查一下网上那些“人类已经不能阻止海底捞了”这个关键词吧,段子太多了。

杨小丽是跟着张勇打天下的第一人,也是海底捞的第一副总。当年海底捞走出简阳的第一站,是西安,店长就是杨小丽。有一天,张勇讲述到,杨小丽给他打来电话,兴奋的说:张哥,我们有车了。张勇问,什么车?杨小丽说,一辆小面包车,刚买的。张勇就傻了,一家刚刚异地开分店的小火锅店,店长买了一辆车,竟然没跟老板请示。张勇却也完全没怪罪她,后来,这也就成了海底捞的文化。

这种授权,如何不让员工有主人感?

第二:待遇

待遇不仅仅是钱的问题。餐饮行业大多包吃包住,但很多餐饮企业服务员住的是地下室,吃的是店里的伙饭。海底捞的宿舍一定是有物管的小区,虽然挤一点,但是档次是高的。房间还有电脑,有wifi。海底捞的服务员不用自己洗衣服,有阿姨洗;吃饭也不在店里,是由阿姨做菜。

有人说海底捞培训好啊,先培训标准再上岗。可你们知道吗,海底捞的新员工培训,包括如何使用ATM机,包括如何乘坐地铁:买卡、充值等等。这家企业,在帮助自己的员工,多数都是农民,去融入一个城市。

这种待遇,如何不让员工心存感激?

第三:真诚

海底捞真是一个奇怪的企业。作为餐饮行业最常考核的指标(KPI),比如利润、利润率、单客消费额、营业额、翻台率,这些都不考核。张勇说,我不想因为考核利润导致给客人吃的西瓜不甜、擦手的毛巾有破洞、卫生间的拖把没毛了还继续用。

那么他们考核什么?考核客户满意度、员工积极性、干部培养。

这三个指标,作为一个做了很多年管理工作的人,我实在想不出他们是如何解决内部公平问题的。但是我知道,今天你看到的海底捞员工真诚的微笑,就于这里。

海底捞不考核翻台率,但是海底捞的员工比谁都重视翻台率。回到开头的那句话,企业文化才是魂,所有的利润和翻台率,都是附加的、随之而来的、不重要的。

这种真诚,如何不让员工有积极性?

第四:尊重

尊重不仅仅待遇,不仅仅是让他们住得好吃得好,而是尊重每一个想法。现在被诸多火锅店抄袭的眼镜布、头绳、塑料手机套,这样的一个个的想法,竟然是出自一些没有什么文化的服务生。并且,这一个个点子,就如此复制到了每一家店面。

廖一梅说爱情:我这一辈子,遇到爱,遇到性都不稀奇,稀奇的是,遇到了解。我曾经把这句话翻译到职场来:对于一个职业人,这一辈子,遇到高薪,遇到高职位,都不稀奇,稀奇的是遇到老板的尊重和了解。

这种尊重,如何不让员工有成就感?又如何不让员工有创造力?

第五:承诺

在海底捞有个说法,叫“嫁妆”。一个店长离职,只要任职超过一年以上,给8万块的嫁妆,就算是这个人被小肥羊挖走了,也给。

张勇解释:因为在海底捞工作太累,能干到店长以上,都对海底捞有贡献,应该补偿。

他说,如果是小区经理(大概管5家分店左右)走,给20万;大区经理走,送一家火锅店,大概800万。

海底捞至今十几年的历史,店长以上干部上百,从海底捞拿走嫁妆的,只有个人。

这种承诺,如何不让员工有忠诚度?

讲一个段子


海底捞刚进北京的时候,租第一个店面就被骗了。整整300万,是张勇账上所有的现金。对方背景强劲,这笔钱完全追不回来。


张勇说,当时负责的主管经理急得好几天吃不下饭,张勇都不敢给他打电话。后来听说这群人要找黑社会解决骗子,他才给主管经理打了电话。


他说,你们就值300万?干点正经事吧。(大体是自己不要犯法去帮公司追钱的意思)

他说,他心疼,但是他不怨员工,将心比心,是他自己去办也会受骗。

张勇有一次被问到,有今天的成功,是因为什么。


张勇答,可能是因为我比较善良吧。


小汇总个结


很多服务业想学海底捞,但几乎没有成功的案例。只学海底捞对待客户的做法,不学海底捞对待员工的理念,只能是瞎忙活。

海底捞的授权、待遇、真诚、尊重、承诺,说到底就是信任员工。发自心底地的信任,自上而下的信任。

但其实很多企业,无论大小,对员工都做不到这份信任。企业作为关系链中强势的一方,应该首先相信员工。

员工说我怀孕了,企业不信;员工说我晚上要加班,企业不信。这样的企业又怎么让员工相信你呢?

白岩松说“越强调考勤的公司,越在走下坡路”。虽然小汇不明白,他为什么得出了这个结论,但不做考勤似乎也正在成为一个趋势。对于新兴企业来说,现在的年轻人不是你用扣工资、用KPI、用各种制度来管住的,更多的是靠目标和文化去驱动。

了解你的员工,了解他的梦想,帮他去实现,他为什么不会跟着你走得更远呢?

因为信任,才能让我们走得更远

2017-07-21
前言:最近总有HR宝宝问招聘销售的心得,小编在这里跟大家分享一篇如何招聘销售的文章,希望能够有所帮助~

1. 反复研究成功的案例

如何快速、批量化地组建销售团队,这是很多互联网公司在拿了A轮以后非常关心的一个问题,有很多的公司都死在这个地方,也有很多公司因为在这个点上做的特别好而成功了。

比如美团的干嘉伟,销售策略也很简单:“狂拜访、狂上单”,扩充、改造销售队伍。很短的时间就把美团的平台交易量做上来了。

我本人也非常有幸在15-16这两年不到的时间里跟阿里巴巴中供系出来的一个营销负责人搭档去做BP(阿里叫政委),非常深刻地感受到这里面其实有很多的玩法可以去研究。

所以要是想要学销售的东西,美团、阿里巴巴一定是要去研究的方向,它们每一个东西,哪怕是他最基础的新员工培训PPT,都可以去反复研究,很多的东西在里面都是精华。

2. 精准定义自身的目标人才

在做招聘这个事情的最开始一定要找方向,找准方向。因为我们在企业里面会发现很多HR是在被动做事情,天天做的是to do的事情。

所以我们在规模化组建销售团队的第一件事就是搞清楚:我们的商业模式是什么样,产品是什么样,我们适合用什么样的营销方式把我们的产品送到消费者面前,谁能做这样的事情?



这里面有个非常简单的分类方法:一个是效率型销售,一个是效能型销售。

什么叫效率型销售?就是保险电销。我给你名单,然后你每天一个人给我打200个电话,保障2.5个小时的通时,然后我们自然而然就会有结果。

所以我们会发现在很多的保险公司它是一车一车的从各个偏远的学校里面拉人过来,或者像很多互联网公司的地推团队,它会说我这个月才有3个城市,下个月我要有50个城市,再下个月我要有100个城市,它的复制速度非常的快。

根源还是在于它的整个销售模式就是简单的复制-copy-复制-copy,然后去执行。

还有一种叫效能型销售,比较类似于大客户销售,它可能成交1单得花上3个月、6个月甚至1年的时间,会对我们的销售人才的素质、他的社会资源、他的社会人脉有特别高的要求。

实际上在这两个类型里面我们只要找准是哪个以后,我们在后续的选人标准、选人渠道、包括后续的培养方式、人才激励方式上,是完全不一样的。你不能用这种堆量的方式要求我们家大客户销售一天必须拜访10-20家企业,最后把你们家销售全逼走了。



这里又要提到阿里了,人家厉害就厉害在用效率型销售的方法干了效能型销售的活。其实阿里的销售套路很简单,就是我每天定拜访量,每天我找一个工业园,每天把这里面的公司全部扫一遍,扫一遍之后呢我会把这些商机全部登陆到我的系统里面去,那这些就是我的商机。

然后我在45天以内要有后续的进展,如果没有后续的进展,这些名单要全部释放出去,变成别人的客户。阿里早期在每个城市都租一个宿舍,然后大家都住在一起,每天早上早会,每天晚上晚会,天天搞的从早上7点干到晚上12点,大家还不嫌辛苦。

实际上我们在大部分企业里面是做不到的,比如我们招的是效率型销售的话,我们可能更会喜欢什么呢,白纸,对吧,来了之后你就听我的,我跟你说每天给我打多少电话你就打多少电话,我跟你说话术怎么讲你就一个字都不要给我改。

但如果我们是效能型销售的话,可能就需要你这个人得非常能言善辩,非常能喝酒,非常能去跟客户搞关系,否则的话你就根本搞不下这种大单子,所以我们在这里面会发现真的是你的两个类型不一样的话,所导致的后面一切的动作都会不一样。

3. 做好新员工培训,完善激励机制

想要提高销售人员的招聘效率,有三个共性的问题:

1. 如何做好我们的新员工培训,去提高留存,提高生存率;

2. 如何快速出成果;

3. 如何设计我们的激励机制,把人用好,把队伍用活。

我们先看第一个问题,如何去做好新员工培训。我们可以把新员工培训分成五个阶段,融入-上岗-回炉-衔接-晋升,这五个阶段要做得非常细致,在每一个时间点做什么事情,做什么事情有什么输出,有什么标准。

比如新员工进来之后的第一场培训一定是针对企业文化的培训,之后对他做产品、业务技能方面的培训。

他通过我们第二轮的考核之后会上线正式作业,做得专业的话,在这个环节还有一个叫做回炉的过程,即我要把这些人拉回来,大家把遇到的问题提出来,我们再讨论一次,再根据我们之前的案例根据我们的一些经验再做一轮补充。

这样他的理论跟实践一结合,再加上他的实操经验在里面,他会很快地去上手,很快地就把他遇到的问题解决掉。

最后一个还有衔接,你的培训一定是基于业务的数据去开展。我们经常犯的错误就是培训和业务脱节,培训干培训的,业务干业务的,反正我们课件就是那些课件,几百年都不改的。

还有我们在这里面常犯的一个错误,我们把培训做的非常高大上,比如我们今天开发一个BD签单的流程/或者BD陌拜的流程,会搞得特别高大上,比如说你要怎么去跟客户谈产品的优势,怎么去跟客户逼单。

但实际上我们发现真正的接地气的新员工培训一定是要做到非常傻瓜式,就像你去买一个冰箱,说明书会告诉你第一步把插头插上,第二步把开关打开,第三步把冰箱里面不用的东西拿出去,只有这样简单的操作SOP才能保证你的销售人员是可以准确接收到你要传递的信息的。



这个里面大家可以去研究下阿里诚信通的培训案例,非常有代表性。

很简单,你每天工作,第一是给我今天约好的客户打个电话,问下今天在不在公司;

第二,是我要准备哪些资料放到我的包里面去,然后去见客户;

第三,是我要跟我的领导商量下怎么去制定我今天的拜访路线,怎么走效率最高;

第四,是我到了客户那里去我应该先找谁,我怎么去攻破保安这一关,进去之后我怎么去跟总经理开口,怎么去跟他谈。

这里面它都会一步一步来,傻瓜拿到之后都知道他应该怎么去做,所以在新员工培训上真的是越简单越好,不要做的太花里胡哨了。

第二个部分是如何快速出成果、出业绩。在这个环节,我们一个是要去准确地给新员工设计一个不是很离谱的目标,他能比较好的去“够”到。

很多公司在做的“老带新”。这里面实际上在保险公司做的非常非常完善,方法也非常简单。怎么操作呢,比如说今天我带这个新人,他只要出一单我可以拿1000块钱奖金,或者他出一单我拿20%的奖金。大家会看到最近是不是到处都有链家的门店,对吧?

链家把这个模式玩的非常熟练。

第三个是如何设计激励机制。这里面也是可以细分成2个问题,第一是如何去设计销售人员的薪酬结构,市场上这块有几个比较通用的玩法,一个是底薪+提成,最简单粗暴;还有一个是底薪+绩效+提成。

如果你希望在整个销售团队的薪酬管理上相对简单一点呢,我建议全国一样的底薪,一个是方便你去管理,第二个是方便你去做对比,包括成本上比较好去做管控,以及方便做跨区域的人才调动。

然后在整个激励机制上,比较建议采用“底薪+绩效+提成”的三层结构;底薪保证基本生活,用绩效来管控销售过程和合规,用提成来奖励结果。



另外比较重要的一块是怎么做好销售团队的激励。

我们在做销售团队激励的时候,经常犯的一个错误,就是过度关注激励成本,结果起不了激励的作用。激励其实玩的增量,不是存量。这部分本来是不存在的,又何来成本呢?你的饼不够大,不够诱人,人家看看就没有然后了。

把激励做大一些,门槛分阶梯。人的欲望是没有止境的。他这个月吃了肉,下个月就绝对不能接受只喝汤。我们之前在保险公司里,有很多业务经理喜欢干一件事情,就是和销售人员聊梦想,然后第一时间满足他。

另外一个,就是在做激励的时候,一定要有意识的树标杆,树典型、“造星”:第一个是你要定义组织需要什么样的标杆,找出来;如果找不出来,那就想办法从现有的人里面选拔培养。一个销售队伍如果没有标杆,没有典型案例,是很可怕的,是没有英雄的。

4. 招聘重点:渠道和转化率

接下来,我们谈谈很多HR最头疼的问题—如何找人:

第一、我去哪里找我需要的人。这块其实很简单,先要有量,再谈如何提质。

我有个朋友,以前在大智慧做HR,一年大概是要招1000个人。怎么完成这个目标?

非常简单:

第一,当地能想到的渠道全部都列出来;

第二,看看我们有多少招聘预算,在重点渠道上铺进去;

第三,就是每天一个人给我打多少电话,你有多少个面试,有多少个上岗。

然后我们把整个招聘团队招聘专员的底薪全部调成2500,采用类似销售的方式,你招一个人我给你多少钱,然后我还要考核你的阶段性留存率。而招聘负责人拿整个招聘团队的提成和激励。

还有个朋友问我,现在像客服、销售类的岗位,每天招聘网站的简历都被打了无数次,怎么办呢?我说也很简单,一般公司8点半上班,差不多9点开始打电话,那你就要求招聘团队每天8点上班,8点15开始电话;45分钟你可以把当天的新鲜简历全部扫一遍了。



其次,在提升渠道转化这块,我们要做的是要有过程的监控。我看过智联招聘的过程管控表,细致到每一天每一个人每一个动作,横向、纵向对比,张三和李四对比,昨天和今天的对比,我都能看到,我就会去这里面找可以提升的点。

比如话术,张三和李四,我会发现张三的话术邀约到位率比较高,那一定是邀约的话术是不一样的,ok,那我们就可以把张三的话术分享给李四,李四的效率就提升上去了。

再一个,这里面要把很多细节做到位。我举个简单的例子,比如说,我打电话邀约,很多人都不来,我一个电话打过去,对方说我明天一定来,然后,果然明天不来,对不对?

这里面其实我们可以做什么事情呢,因为电话的沟通始终是比较平淡的,如果你是个女生,声音比较好听可能比较占优势,但如果你是个男性你就没有这个优势,那怎么办呢?

我们当时想到的办法就是我们设计了一封很吸引人眼球的面试邀请邮件,我们会告诉他这里面有你的工作岗位内容,收入、公司的环境方方面面的东西。一看就会觉得就是一个广告嘛,其实就是一个广告,但他看完可能就会觉得我得去现场看下。这里只是举了一个例子,还有很多细节我觉得是可以去做深做透的。

这两件事情一定是同时抓,渠道和转化率,你放松哪一个,都会导致你整个工作都会没有成果。

内部推荐要做好这个事情,最简单的一点就是老板要给钱。我曾经有个朋友跟我说,他跟老板求了大半个月,老板终于批了预算,但是老板说了,我们家的内部推荐,比较关注人员的推荐质量,新人进来一年以后把推荐奖金发给大家就行了。

实际上想把内部推荐做好,首先一点是你的行业、雇主口碑、老板对这件事情的认可非常关键。这里面有很多种玩法,大家可以多去跟互联网公司去学习,比如积分制、竞赛制、游戏化等等,有很多的标杆公司可以去借鉴。

基于营销思路的面试方法,其实在很多销售型公司里面非常成熟。在正式的面试开始之前,我会有个主动营销的过程。

一个是我会比较全面和准确地跟我的候选人去讲到公司销售的工作内容,企业文化的方方面面。

作用在于:

第一是会合理控制面试人接下来的预期。

第二是消除他的一些疑虑。就比如说,我们公司加班比较多,他可能会比较关心加班多到什么程度呢,但实际上你不能指望你的面试官去跟每一个人都讲的很透。所以我们在面试之前会有个宣导,视频、PPT也好,用人部门去讲也好,都是需要这样一个环节的。这块在保险公司里面是做的非常好的,大家可以去借鉴下。

第二、如何更好地去说服候选人?

这里面其实内容是一样的,就看你的整个策略是什么样的,这背后是你需要对候选人的求职动机一定要把握地非常准。

所以我们在面试的时候经常会去问,比如说张三你最近找工作你比较看重哪些点呢,你比较喜欢去什么样的环境去工作呢。如果前半个小时的面试觉得这个人很合适,那我后半个小时我会主动的勾搭他,愿不愿意来我们公司上班,这是我们面试很多保险销售常用的方法,经常一打一个准。

很多做过销售团队管理和建设的人,他的话术、沟通就非常有效果。所以如果你们有精力的话,我觉得真的可以去把你们的面试官好好去培训下,不要等到最后业务面试官过来问HR,你看怎么帮我把这个人留住,实际上在面试的过程中就应该把这个事情做到。

在面试结束以后,大家就达成了契约,我明天会来上班,要么就不来,没有说再拖拖看的必要。所以这是基于营销思路面试方法的一些实践。

(5)做好销售人员的盘点和留存

实际上如果你想做一个好的BP,第一你要清楚你团队里面每一个人的情况,他家里父母兄弟几个,女朋友有没有,房子有没有,每天上班多长时间,精神状态好不好等等。

第二个从他进公司的每一次考试、他的每一次通关、每一天上岗的业绩数据你都要有。这些东西都是我们在做盘点的一个基础材料,如果没有这些东西实际上你是没有办法去合理地评估销售人员。

特别是我会发现有些销售,可能不是说他进来就能有成果,他是有一个时间段的,就比如老板说张三进公司一个月了没有成果,让你把他砍掉,那HR怎么办呢,说砍还是不砍人,如果不砍再过一个月没有成果老板会找我的,如果砍呢我觉得这个人好像还有点潜力。

所以这里面我们在做盘点非常重要,我们在之前的互联网公司是每一个月都会出一份人员盘点报告,这里面会包括这三个维度(学习能力、心态、独立解决问题能力)。



有的人可能要说怎么没有业绩维度呢?但实际对于很多新人来讲,你一开始就去看业绩,其实意义并不是很大,也看不清楚;既然我们给了他3个月试用期,可以给他一点时间。

第一个是学习能力,就看每次的通关考试能不能考到95分以上(或者85分以上)。我们大家知道前一阵比较火的顺丰,王老板一下子发了14个亿我们都很眼红,在顺丰所有的新人考试,据我了解是不能低于85分的,少于85分的全部砍掉,所以它能保证它的后端人员品质非常好。

第二个是独立解决问题的能力,如果这个人进入公司一个星期他都没办法独立作业,天天就是跟在队长后面问这个问那个,我就觉得这种人毫不犹豫直接砍掉,我会觉得至少这个人还没成熟,他还是个小孩子,不知道该怎么去独立工作,你要留着,只会把你累死。

第三个特别重要的就是心态,这个我们的企业也是学共产党这一套,把价值观、意识形态看的很重要。团队里面一旦出现负能量,不论是谁,只要你传播负能量,不好意思我就要把你砍掉,因为这个东西它确实会传染,特别是很多新人。

一个好的销售团队,大家的心一定是要在一起的,力往一块去使。然后做为业务主管你要把整个业务往正确的方向带,出成果就是自然的事情,这就是人才盘点的本质。 
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